雷富礼的加减法
卖掉品客，是宝洁产品线“瘦身”的收官之战。
2000年到2009年，雷富礼担任CEO期间，宝洁先后出售了饮料品牌阳光心情、果汁品牌普尼卡；还卖掉了一度表现强劲的Folgers咖啡以及Jif花生酱。
与此同时，宝洁还以50亿美元的高价买下了洗发水品牌伊卡璐、44亿美元收购染发品牌威娜；更是“不惜血本”以570亿美元鲸吞下吉列，在宝洁繁多的女性产品中增加了针对男性的产品。2009年麦睿博接任CEO后，宝洁与联合利华“瓜分”日化集团莎莉，甚至还传出对德国日化集团拜尔斯道夫感兴趣。
雷富礼曾明确对外表示，宝洁应该退出食品行业，把精力集中在家庭日化用品和美容产品上。依靠核心业务实现宝洁的增长，将工作重心向年销售额超10亿美元的核心品牌倾斜，是贯穿雷富礼任期始终的指导思想。这一“俱乐部”从雷富礼上任之初的10个增长到目前超过20个。
2007年的一份统计显示，宝洁在全球的五大业务类别——婴儿护理产品、洗涤用品、女性护理产品、洗发护发产品和护肤产品——已占该公司销售额的一半以上。雷富礼尤其看好美容化妆品行业，认为不仅利润率高而且增长潜力也很大。
现任CEO麦睿博2009年上任之时，留给他的就只有品客，以及原属吉列、被一并收购来的金霸王了。业内预测，在宝洁旗下如此突兀的金霸王被卖掉是迟早的事，只是怎样寻个好买家的问题。
如今的宝洁人，将美容化妆品业务统称为“美尚”。宝洁新任大中华区总裁施文圣一上任，就开始积极落实全球策略，首先在上海世博会举办美尚主题的秀展，很快又在北京开出研发中心、江苏太仓动工生产基地，无不围绕美尚主题。
上述关注宝洁的业内人士告诉记者，宝洁正在积极转变其主要在大卖场销售的形象，着重发展“非卖场”渠道，让SKII、蜜丝佛陀更多地出现在高端百货商店内，不断攀向高毛利领域。
法则迥异
中粮福临门事业部总监陈豪告诉记者，就单品而言，食品的毛利率大于日化，但就总量规模而言，日化的规模要远远大于食品。
在全球范围内，宝洁在零售终端面临种种挑战。终端销售宝洁产品，同时也在不断发展自有品牌。为了保住自己的份额，宝洁不得不加大品牌塑造的力度，依靠品牌张力赢得消费者。
正略钧策管理咨询顾问闫强告诉记者，像卡夫、雀巢、玛氏这样拥有多品牌的食品公司，与渠道谈判拥有诸多优势，品牌之间有协同效应。一方面进超市的进场费能拿到优惠，在货架布置上也有更大的话语权。当宝洁只剩品客一个食品品牌时，难免有孤立无援之感。
种种因素决定，宝洁更适合用自己擅长的方式做出强势品牌，从而不受渠道商的挤压。而并不擅长按照做食品的操作规律，投入大量人力物力稳固渠道、把产品铺到大街小巷。
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