从0到20亿，陈年只花了不到3年时间。
2007年底，非专业人士陈年莽撞地杀入服装业。陈年曾经袒露过创立VANCL的初衷，“我真的想知道我用最好的布，最好的面料，最好的线做出这件衬衣质量到底怎么样，到底要多少钱。”真相让他大跌眼镜--当梦娜袜业的老板告诉陈年一双袜子的真实价格时，他说“我听了都傻了”。
但陈年的高歌猛进也让所有人都看傻了，2008年VANCL销售收入是2.78亿元，2009年VANCL的销售收入超过7亿--夺得了“2009德勤高科技、高成长中国50强”第一名，陈年估计2010年的销售收入是20亿左右。一个卖服装的网站，没有颠覆性的技术，也没有革命性的产品，这个奇迹是怎么来的呢？在这个从0到20亿的故事背后，是N个鲜为人知的“微创新”。
1.透明化
2007年10月到2007年12月，卓越网创始人陈年创立服装电子商务网站VANCL，他要模仿的是当时甚嚣尘上的PPG。这时候的陈年，首先要搞定的客户是风险投资。陈年做了一个微小创新--在创立之初就把公司运营、财务报表做得非常透明，非常对风险投资的胃口。对于行走互联网江湖多年的陈年而言，这是手到擒来的事情。包括联创策源、IDG等的风险投资迅速到位。
2.第一个公司基因：网络广告
2008年2月26日，VANCL副总裁钟恺欣在接到加大网络投放的任务后，做了一个小决定：投了20万广告给各家网站联盟，这个前卓越网的员工对此熟门熟路。2月27日上午10点，VANCL的广告开始在网站联盟上出现，中午开始，网络订单开始爆发性增长，钟恺欣不断通过手机发给陈年新的订单数。当晚，陈年拿到了确认过的全部销售记录：2月27日，单日订单1982单，网络订单1211单，占总订单的62%，日销售额突破30万元。到3月11日晚，VANCL已经突破日销售3000单的大关。最关键的是，这让陈年明白了自己创办公司的新基因：相比杂志、报纸、电视，互联网广告成本是最低的，拉动销售的效果也是最直接的，数字反馈也是最及时的。数字也给出了印证， 2月份VANCL的销售还在300万元，3月份已经达到2000万元左右。
3.第二个公司基因：用户体验
在创立VANCL的早期，陈年就在一个细节上进行了设定：用户的投诉和建议直接发到所有高管的信箱。
2008年3月份，由于物流完全不能跟上前台订单的接货速度，引发了用户的责难。3月19日，网上开始公布陈年的道歉信：3月13日-16日，VANCL网站连续多日就配送延误向用户致歉，同时提供了补偿解决方案。
而这一封信，也成了VANCL的另一个公司基因：充分重视用户的投票权。
在深度理解顾客这个方面上，凡客的整个系统是怎么样来做的？
凡客是在2008年3月的时候第一次给用户回信，而且是公开回信，其实这是一个很冒险的事。此前，不少管理层说没有必要，可能这个事奠定了基调以后，就已经变成了一个文化惯性。比如说客户投诉建议里面写的非常清楚，说我们的产品出了什么问题，一双鞋穿了三天就脱胶了，这个时候我不会提醒产品经理怎么样，他自己会非常着急的跟客户取得联系，问清情形。
用户导向方面上，到底是自下而上的方式好，还是自上而下的方式好？
陈年觉得自上而下更好，因为公司会有惰性，你开始强调很多东西，慢慢的当时间久了之后，会被其他的事情所淹没。所以筛选用户导向的东西，筛选出来再通过管理层自上而下的强化，一波一波的强化，这样会形成一个浪潮。
陈年觉得凡客跟华为这种情况不一样，华为不直接面对终端客户，我们不用调动，用户天天骂你你还要调动吗！
4.外包装盒
陈年另一个花费大量心思的地方你很难理解，是VANCL的硬皮包装盒，早期是银灰色的硬壳纸，看上去很高档，几经更新，换成现在的牛皮纸包装。这个包装盒甚至被公司内部人员称为最大的品牌广告，不少消费者会被这个亲切的盒子所打动。
有人问起陈年这个盒子是想要消费者感觉到什么？
陈年说，“我没有想到高档，我讨厌塑料袋的包装，当然服装从仓储出来时必须有塑料袋，否则在下雨时淋湿的话是一个很大的损失，我说塑料袋之外你要做一个环保的、无纺布包装。我当时看到无纺布袋很漂亮，那个东西看上去很贵，其实不贵，但是仓储比较麻烦。”
在大多数人认为这个体验其实增加了凡客的麻烦和成本的时候，陈年却不这么认为。
陈年说，“但是我一定要让消费者打开的时候感觉到舒服，你不是装在一个塑料袋里面，要装在一个无纺布袋里面。我们仓储部门一直在跟我斗争，说这个成本高了百分之二，我后来和他讲这个百分之二你给我算到其他部门来，但他们还是不停的斗争。因为我会用不同名字定产品的，如果我哪天拿的产品没有无纺布，我肯定要追查。”
2008年6.、7月份，VANCL的包装盒经过多次升级、改革，终于定型为牛皮纸样式，用陈年的话说“不张扬，而且更结实，容易携带”。但是，你很难想象，陈年花在外包装上的费用占整体费用的5%，这是一个令人吃惊的数字。
5.退换货政策
但是，这一年来，陈年一直和公司里的一种旧势力在斗争，他们双方斗争的核心是退换货政策。长期以来，包括卓越网在内的B2C网站，都在退换货设置了重重门槛，比如拆封了不能换，错过了退还日期不能换，即使能退换，还会让设置一些小障碍。这是因为，过高的退换货率会影响到一个很硬的指标：毛利率。
陈年把超出毛利率的部分当做市场费用，品牌费用，由品牌部门来背这部分费用。
陈年在卓越时曾动过一个心思：如果把影响用户体验的退换货政策全部打开，会出现什么情况。这种思路终于在VANCL得以实现，他把针对消费者的限制分步骤地一步步打开：先是“商品质量问题，30天内无条件退换货”，过去它被设置了不少障碍；然后是“当面验货”，在过去，一旦拆封就被所谓的退换货政策无情地反击；再后是“无条件试穿”，这一个“微小改变”对供应链产生了巨大的挑战，有的消费者甚至花费半个多小时来试穿，并在办公室展示，物流体系叫苦不迭，以至于陈年最后只能采取自建物流，或者加价的方式解决。但是，这些措施却征服了顾客的心。
实际上，这一年的斗争，其实换来了VANCL广告上的区区一行字：当面验货，无条件试穿；商品质量问题，30天内无条件退换货。并不花哨，但每一个字都引发了内部争论的滔天巨浪。
