第25条 不要对赌
一般来讲，创始人很少会输掉对赌，但是我依然不赞成对赌条款，原因很简单，对赌会让管理层动作变形，会去做很多正常经营不会做的动作，这些动作带给企业的危害会远远大于对赌条款带给投资人的保障。事实上，当投资人对赌赢了的时候投资已经失败了。
第26条 公司做起来后不需要钱也要融资
引入投资人可以改善公司的股东结构，强化董事会作用以及逼迫公司按照现代企业去经营，提升公司的竞争力。而且，原则上企业的资源都是稀缺的，引入更多的资金能够让企业发展得更快，在飞机大炮遍地的战场上，靠小米加步枪去打仗，打胜亦是偶然。
第27条 上市只是企业的成人礼
企业发展到一定阶段一定要上市，就如成人一样，只有过了上市关才意味着企业的经营规范了，发展可持续了。但是千万不要认为企业的目的就是上市，不要为了上市而上市，创始人的眼睛还是要紧盯用户和市场，如果只是围着上市转，即便上市了也会得不偿失的。
第28条 分清企业周边的三种人
企业发展离不开股东、朋友和员工，这三种人不能搞混。该是朋友的人如果成了股东或者员工，很可能不但无法再帮到企业，还会带来各种扯不清的矛盾；该是员工的成了股东，董事会必然会混乱起来；该是股东的成了朋友对企业的事儿很可能慢慢就袖手旁观了。
第29条 选股东是结婚，必须志同道合优势互补，婚前协议很重要
宁缺毋滥，一旦有错误的股东在，企业就像先天不足的婴儿，发展起来会步履维艰。办企业，有一个模板式的章程是远远不够的，股东之间事先必须签署股东协议，对于企业方向、制度、股东权利义务以及退出机制做出明确规定。
第30条 铁打的营盘流水的兵，能用一次分配激励的员工不要用二次分配激励
不要指望你的员工风雨无阻地跟着你前进，也不要怕员工的流动。对员工必须文化塑造、制度约束和激励三管齐下。就激励而言，能够用奖金方式激励的员工一定不要用期权激励，能够用期权激励的一定不要用股权激励。
第31条 构建54321的股东结构
股东结构如同孩子的出身，某种程度上决定企业的最终成就。原则上5个股东为佳，必须有大股东，大股东持股以40%左右为佳，二股东不应超过30%，至少有2个股东应该不在经营层，股东同意未来一起拿出10%来作为期权激励高管和接班人，这是比较稳定和可持续的。
第32条 人对了，事就对了，企业价值观必须一开始就建立
事为重，人为先，一个有战斗力的团队必须有共同的价值观，所谓人对了就是价值观一致，人不对出问题是早晚的。企业价值观的提炼与宣贯越早期越好，一定要天天讲月月讲，而且应该进入企业的考评体系，考评权重至少应该占到30%。
第33条 管理上的原则问题必须第一时间明确表态
和稀泥以及结论不明确是管理上的大忌，尤其是对于初创企业而言。何谓企业的价值观？无外乎是非标准以及价值取向而已，如果创始人对于原则问题都没有明确态度，企业的价值观从何而来？即时地表态，和表态本身一样重要。
第34条 管理三要素，战略最重要
搭班子定战略带队伍，战略对于企业最为关键。战略是企业的方向和前进路线，经营企业如同驾驶一艘大船在海上航行，不知道要去向哪个方向，不知道自己的航线，不能保证自己一直在航线上那是非常可怕的。不但达不到目的地，而且随时有触礁沉没的危险。
第35条 抓好四个环节来领导团队——对表、切磋、算账和复盘
对表：给自己和下属设定明确可执行的目标；切磋：经常和下属以及下属的下属一起头脑风暴如何达成目标；算账：期末考核并兑现奖惩；复盘：抛开对错回顾得失总结经验。对表和算账是管理，切磋和复盘是指导，创始人必须都兼顾。
第36条 学先进、傍大款、走正道
冯仑兄的理论是至理名言，36条军规归根到底就是这一条。所谓学先进：不论是管理还是技术还是产品，别人好的地方我们坚决地学习；所谓傍大款：不论股东还是融资或者是合作，去黏比自己强的；所谓走正道：做对人类有益的生意，按照法律和道德底线做事。
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