近年来，在中国市场上发生的企业危机事件中，呈现出一些令人深思的现象与逻辑。当我们梳理众多纷纭复杂的危机现象时，企业危机公关的四种关键特征跃然而出。
媒体潜规则
代表事件：2006年1月，上海某财经报纸刊登的一篇有关芝华士的报道直指芝华士存在着价格欺诈，从而掀开了2006年第一场跨国企业危机事件——“芝华士风波”拉开序幕。
逻辑分析：尽管芝华士在危机事件发生后第一时间做出反应，态度坚定地向公众表达着自己的声音，并请出欧盟、英国政府、保乐力加欧洲总公司众多高层到大陆澄清事实，但各类媒体铺天盖地的持续质疑报道和评论，还是让芝华士备受打击，整体市场销售迅速下滑。
从公共关系的角度解读，芝华士危机事件的发生与演变显得扑朔迷离。作为奢侈品的芝华士，价格与价值的背离是完全可以理解的。毕竟奢侈品销售的更多是产品的心理价值与品牌价值而非使用价值--从手表、钻石、汽车到字画，诸多售价高昂的产品莫不如此。致使芝华士陷入价格欺诈门的原因并非其他，而是芝华士未能深刻了解中国媒体的潜规则--据内部人士透露，在刊出报道之前，某财经报纸曾经与芝华士进行商讨报道事项，但芝华士“不解风情”，最终触怒了媒体，从而爆出危机报道。目前中国的媒体环境给企业带来巨大压力已经成为一种不争的事实。
关键词解读：在中国日益开放的舆论环境中，各种媒体由于经济利润的驱动，新闻舆论监督职责有时难免发生偏离--部分媒体主动向企业索要广告费（特别是行业性的小众报纸为典型），甚至以爆其负面新闻为要挟，这就是中国媒体环境中的“潜规则”--我们经常可以看到，同一天出版的两家报纸，企业投了广告的那一家报纸上出了其正面的新闻，另一家没投广告的媒体却出现该企业的负面新闻。
进攻性公关
代表事件：在2006年的危机公关事件中，最具爆炸性的代表事件莫过于富士康事件。《第一财经日报》报道台湾富士康科技集团在广东的工厂存在工作条件恶劣、工人工作超时、工资低廉等现象，富士康危机开始爆发。
逻辑分析：纯粹从新闻报道的角度看，《第一财经日报》报道的富士康劳工问题有多大的关注度？中国是世界的加工厂，广东又是中国加工厂最集中的地方，无数的台资、港资、外资代工企业云集于此，像富士康这样的工作境况哪一家不是大同小异？
但是，富士康面对媒体的负面报道愤然而起，不是采取沟通协商的方式进行危机处理，而是采用了进攻式的公关--不仅对记者提起上诉，而且还提出“史上最牛”的天价索赔。这等于给原先的负面报道延续创造另一个负面报道的索材，无数原先作壁上观的媒体的兴奋点一下子被提到了高点--铺天盖地而来的新闻追踪使“富士康血汗工厂”的报道一下子名扬全国，许多原先并不关注、抑或说关注度并不高的公众现在都将眼光投向了富士康。
关键词解读：与进攻式市场策略一样，进攻式公关也经常被一些企业所运用。在某些立场强硬、斗志旺盛的企业中，对于媒体的指责或负面报道，往往采取的就是这种毫不示弱的进攻式反击。但事实上，这种进攻式的公关方式，在当下中国媒体环境中，实在是凶多吉少。
由于中国特殊的人文环境，媒体扮演着重要的舆论监督的角色，绝大多数的民众相信媒体报道的客观性与真实性，媒体在民众心目中有很高的公信力，对于大多数中国民众来说，媒体的定调是权威的、客观的，媒体的立场是代表着民众利益的，媒体眼中的企业或产品是好是坏，在潜意识上对民众的看法有决定性影响。
对于企业而言，采取进攻式公关危险之处就在于，企业表面上是高调与单一媒体对抗，其实是在与更广泛的民意进行对抗--在传播的主权掌握在媒体手中的情况下，社会民意的牵引几乎完全由媒体所把控。正因如此，企业的进攻式公关往往显得悲壮而孤单。
上层路线
代表事件：SK-II因被国家相关机构检测出含有违禁物质，引起了全国的关注，宝洁SK-II危机初现端倪。而接下来的短短数周内，事件发展一波三折：宝洁先是强硬地拒绝承认产品存在问题，接着又是“艰难地”允许消费者可以在苛刻条件下退货，经过全国媒体的口诛笔伐之后，宝洁做出了SK-II暂时退出中国的决定，而三周后，宝洁打着国家质监局“最新检查结果”旗号回来了，宣布SK-II将恢复在华销售的决定。
逻辑分析：作为一家超级规模的跨国企业，宝洁在中国扎根多年，其产品不仅牢牢占领中国日化市场的半壁江山，更是有着一般企业所不能及的强大政府关系--在中国诸多社会公益项目中，从科研、教育到扶贫，都出现过宝洁的身影。公益营销对于宝洁而言，其目的不纯粹体现企业的社会责任感，更重要的是向中国政府示好，借此作为构建良好政府关系的基础--在上层关系构建的力度上，很少有其他跨国企业可以与宝洁比拟。上层路线的畅通，也使得宝洁在中国的发展顺风顺水。
关键词解读：对于市场运营经验丰富的跨国企业来说，强大的上层路线能力与企业的战略管理一样重要：后者可以保证企业发展沿着正确的道路前进，而前者则可以加速企业在正确的道路上发展得更快。所以，几乎每家跨国企业在进入中国之后，都将构建良好的政府关系提升到企业战略的层面加以重视。
但在另一方面，我们也看到一些跨国企业过于倚重上层路线的弊端：每当企业发生危机事件时，这些跨国企业第一时间采取的措施不是安抚受影响消费者，也不是本着负责任的态度，立即向外界做出详细的说明，而是通过上层路线的公关能力，搬出相关政府机构的检测或定论来支持自己。从去年本田雅阁事件再到这次宝洁SK-II事件，企业方在事件发生之后，都是否认或者拒绝向消费者做出说明，而企图通过政府之力来为事件翻案。虽然最终企业都通过上层路线之力使危机事件逐渐平息，但这种主次颠倒的危机处理的手法却大失民心。
连锁反应
代表事件：2006年下半年以来，全球最大的笔记本电池制造商索尼，将笔记本行业拖入一片风声鹤唳之中。陆续不断的索尼电池爆炸事件不仅震惊了业界，更使得笔记本生产厂商陷入一片危机之中，戴尔、苹果、联想、惠普等业界巨头都因此受累。索尼开始进行全球范围的大规模电池召回，而戴尔等生产厂商则焦头烂额地忙着四处进行危机处理。
逻辑分析：索尼产品一向是高品质的象征，而近年来，索尼产品却累累发生危机事件，从彩电、数码相机到笔记本电池，竞争的残酷使得索尼的产品发展策略发生变化，品质监控问题频频发生。这不仅使得索尼品牌危机涌现，也影响到了许多选择索尼产品作为供应商的下游厂商。连锁反应成为2006年危机事件的重要现象。
关键词解读：企业分工的细化将不同厂商牢牢捆绑在一起，“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应成为众多厂商无法避免的关键存在。
而在今年的“连锁反应”危机事件中，最为失败的莫过于戴尔笔记本。当戴尔笔记本因电池原因第一次爆炸时，戴尔拒不承认，但在短短二个月时间中，戴尔笔记本又接连发生爆炸事件，立即使得戴尔成为众矢之的，铺天盖地而来的危机报道使得戴尔在中国的市场销售受到重创。
在一体化市场中，不同品牌、不同企业、不同行业相互影响，相互受益或受损的现象越来越明显，这不仅要求企业本身在产品品质上必须严格把控，以防出现问题时殃及池鱼，引来巨额索赔。同时，企业更应对“连锁反应”现象多加关注，预先制订好危机处理体系，从战略的高度重视危机公关，使企业在即将受“连锁反应”的危机事件波及时，能够应对自如。
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