日前，我受邀参加了一家民营上市公司的管理研讨会，就该客户日常经营管理中出现的困惑予以研讨分析。为便于我们这些所谓的管理咨询专家事前对探讨问题准备的针对性，客户董事长亲自总结归纳了9大问题供我们参考。为便于问题的分析，现将问题列举如下：
1. 随着企业进入行业增加，规模扩大，企业领导人越来越忙，每天工作十几个小时还来不及，很多事情不能做眼巴巴看着延误，去做又实在排不过来，下面还有怨言，该如何解决？
2．随着企业规模扩大，管理层级增加，如控股集团、产业集团、城市公司、项目部，层级多了之后，管理效率降低，反应速度偏慢，该如何解决，多层面职责该如何划分？
3．关于责权利划分：一线权限偏大、可提高效率工作推进快，但容易失控、管理漏洞多，如强化总部的管控把关，可有效防范风险，腐败等，但造成一线全体工作推进制约较多，相互推委，延误工作频频发生，该如何解决？
4．作为一个多元化集团，产业涉及建筑、土木、地产、机械、能源、金融等，集团管控总部、组织机构该如何设置？职能该如何发挥？如何对完全不同的产业进行有效管控？
5．目前企业如果按标准要求，按制度处罚，则往往造成员工压力很大，人员流失现象严重，不按标准要求，不按制度处罚，工作质量又达不到要求，该如何解决？
6．目前企业人员素质往往跟不上发展要求，只能通过加大会议、培训、检查力度来推进正常运转，但又造成会议多、培训多、检查多，员工抵触、麻木，情绪较大，进而管理力度弱，该如何解决
7．公司针对招标采购等经济领域建立了较完善的内控体系，如岗位制衡，如多层面的评审，如多角度的检查审计，但贪污腐败、假冒伪劣、弄虚作假、仍然十分突出，该如何解决？
8．公司建立了检查考核体系对每个员工的职责履行、工作推进、行为检查、考核、处罚，但往往又导致多做多错，有承担责任、相互推诿、提问题的多，推进的少，内耗严重，该如何解决？
9．企业发展必然需要引进外部空降兵，但公司已形成有自己特色的文化，外聘员工往往难以适应，且外部空降兵来自五湖四海，往往都凭自己的经验习惯做事情，导致招一个搞一个做法，企业方针政策难以延续，内耗严重，内部阶级斗争层出不穷，不引进难以发展，引进又面临新的问题，如何解决？
就了解的初步信息可以知道：
1.客户是一家以建筑行业起家的多元化经营的企业集团，刚刚完成未来15年的中长期发展战略规划工作；
2.客户拥有众多管理学、法学、经济学的硕士与博士在各个职能部门，企业家也是某知名高校的EMBA；
3.企业高层决策者与经营执行层都对现在集团公司出现的问题不满意，且对立情绪较重，认识存在分歧；
4.企业以高于同行业竞争对手平均利润率2-3倍的速度进行业务的扩张。
在众多管理学教授与咨询界同仁面对客户董事会、监事会、经营层大谈如何规范职责、划分权限、明确管控模式、梳理组织机构、优化流程等相关工作时，我一直在思考：我怎么回答这个问题？
显然就单一问题而言，都是需要咨询顾问予以分析并解决的。但在回答这些问题之前，我们必须反思的是到底造成我们出现如此众多问题的本质原因是什么？我们的企业管理上出现困惑的爆发原点是什么？企业问题的解决更有赖于更高一级问题的妥善处理，管理咨询顾问如果不能把握深层次的矛盾，显然会造成就问题解决问题的点思维，而忽略企业的整体性与系统性。
我认为，与会各位企业高管以及管理咨询专家在逐一回答前述问题之前，必须在造成企业经营管理出现困惑的本质原因上达成一致。为此，我建议大家首先回答三个问题：
第一，前述描述9大管理问题是造成我们今日管理困惑的现象还是本质？
第二，面对前述9大管理问题的解决我们缺乏是工具方法还是理念共识？
第三，客户历史上的成功经验能否必然的引领并指导集团公司走向未来？
通过分析,显然,客户提出来的9大问题是现象,并非造成今日困惑的本质原因.而从客户高层经营管理团队与职能部门人员配置看,管理工具与方法的缺失也不是核心的命题.从单一业务发展到多元业务的扩展,历史成功的经验与操作方式显然不一定会适应新的业务,旧有的管理模式也不一定再适应现有的业务发展模式。
基于对这个问题的思考,我认为从以下三个方面看该客户出现的管理困惑问题：
首先,该客户出现的前述管理9大问题均是发展中的问题,业务的高速扩张带来管理的滞后是任何企业发展过程中出现的正常现象.经营为先,管理为后,方为"经理".同时管理是一个慢变量,不可能一促而就。
其次,该客户是中国民营企业发展历程中典型的"二次创业"转型关键时期,集团公司需要完成管理体系的系统再造,在发展模式确定的前提下,管理模式如何系统设计成为十分关键的命题。
再次,该客户需要在创业企业家与职业经理人团队之间完成管理基本命题的一致思考并达成管理理念与企业价值观的共识。
为此,我建议：
1.客户需要在创业企业家与中高层经营管理团队就企业发展的长远目标,秉持的核心价值观以及业务竞争优势构建的关键成功要素三个层面达成一致的共识,并建立其上下均认可的绩效考核体系.以此来牵引并驱动高层的战略决策与管理共识的最终有效统一贯彻与执行。
2.新的业务发展模式下对战略性人力资源的要求非常高,建立能够保障业务发展并满足业务开展需要组织管理体系,区别业务特点完善责任-权利-义务的划分.通过集团公司"组织建设"+"思想建设"+"队伍建设"统一到集团管理提升的"势道法术力"的系统修炼上来。
