在中国企业过去2年令人眼花缭乱的全球化征途上，中国房地产企业是最沉默的群体。现在，他们却有可能给这段波澜壮阔的历史添上标志性的一笔——像1980年代的日本一样，买下美国的地标性建筑，并使之成为中国在大洋彼岸的根据地。
8月18日的下午，万通地产董事长冯仑站在纽约世贸中心七号楼刚装修完毕的“中国中心”办公室窗前，对面就是着名的自由塔，纽约未来最高摩天大楼新世贸中心一号楼工地——他正是这里的新“主人”之一。
2009年3月26日，万通与世贸一号楼的业主纽约新泽西港务局签下20年租约，以每年1亿元的价格租下自由塔65到69层整整五层两万平米的办公室。最近他又租下了七号楼的半层楼。9月初，冯仑联合纽约市经济发展局在北京高调召开发布会，为3年后才正式营业的“中国中心”提前聚拢人气。
对于冯仑来说，走出去并没有想象得那么容易。过去7年间他到过纽约近40次，开了2190小时的电话会议，并付出了谈判屡次失败的代价。
冯仑看到的机会是，中国企业海外扩张的兴趣日益浓厚，越来越多的民营企业家赴美寻求上市路演、并购和创业，他们都渴望在纽约拥有一个“驻美商馆”。冯仑希望中国中心能成为这样的商务空间，为将在美国经营的中国企业，及有意与中国公司做生意的美国企业提供“一条龙”式的服务。
中国中心一波三折的谈判过程本身就是中国企业熟知美国商业规则的洗礼。冯仑1980年代离开中央党校从商，他常以政治、经济方面等严肃书籍为读物，但却以擅长讲富有启发性的段子而闻名。不过他在世贸中心的挫折和坚持，给纽约市经济发展局经济转型中心总监李娴清留下了深刻的印象，纽约市政府如今已成为了中国中心诸多活动的合作者之一。
“他非常善于汲取教训。”在接受记者采访时，李娴清如此评价冯仑的投资。但冯仑却向记者自嘲说，伟大是熬出来的，“你必须用中国方式吃饭，用纽约方式谈生意。”
一波三折
2001年9月11日，冯仑在西安准备和王石一起开车去西部旅行，当他看到纽约世贸大楼遭遇恐怖撞击的画面时，压根没想过要在纽约投资。
冯仑第一次有去纽约发展的想法是在2003年下半年。在世贸大厦废墟现场，拥有新世贸中心99年经营权的犹太人莱瑞·西尔维斯坦告诉前来参观的冯仑：“往上三百六十度看，你看到的天空都是我的。”
冯仑称，这句话触动了他的征服欲。而彼时万通地产推出“美国模式”的新战略，在团队、财务、模型和运营商配置上，都学习美国商业地产的模式。同时国内民营企业投资环境每况愈下，这也促使冯仑决定告别国内野蛮生长，进军更为规范的海外市场。而世贸重建给他的计划带来了机会。
随后的2004年，冯仑指派他的助手雪娅作为商务代表，带一个7人的核心团队，在纽约负责中国中心的合作事宜，冯仑从这开始在纽约与莱瑞就一期工程合作就展开了紧锣密鼓的谈判。
最开始谈判时，整个世贸还是一片废墟，没有人敢去，价钱极低。在做了八个月的尽职调查后，万通成为了第一个和莱瑞谈的外国公司。雪娅向记者透露，当时世贸中心的七号楼很难出租，而万通一下要租两万多平方米，市场价格就这样被万通给抬起来。然而当一切都按照设想开始进入状态，在无限趋近签约时，历时两年多的谈判却戛然而止。
莱瑞的突生变故源于2006年1月，世贸中心的预期租价开始上升，到6月底租价上涨了23%。让冯仑没有想到的是，对方突然提出两个关键要求：一是万通地产要在10天内开具出4500万美元的信用证，第二是港务局将对合同进行审批，这个时间需要60到90天。
20天之后，当冯仑带着4500万美元信用证赶到纽约，得到的却是莱瑞向媒体宣布中止合同的消息。
对于中国民企海外投资需要经历的国内繁琐审批程序，冯仑显然准备不足。万通实业注册在怀柔，而批准境外投资需要从怀柔批起，最终他们总共盖了106个公章，如果每个部门跑两天盖到一个章，也要历时212天。但从租约谈妥到信用证提交的时间节点，只留给他们6个月时间。
急于毁约的莱瑞正是利用了审批时间难住了冯仑。莱瑞曾让冯仑画个审批的路线图给他。冯仑团队画了半天，没敢给莱瑞，因为太复杂了。
冯仑至今认为这是他自做生意以来最感到惋惜的一桩买卖，“万通完全可能取得一个超级成功的项目，就差了7天，结果租金到现在涨了一倍。”他说，“时间都耗在项目报批和信用证的审批上了。”
但冯仑最终还是圆了“世贸”梦。2008年，莱瑞家族迫于金融危机将世贸中心1号楼和3号楼的开发权都卖给了纽约港务局。冯仑于是再度追求易主了的新世贸中心。总结了上次经验教训，冯仑早早地将信用证申请下来，谈判前还放了一大笔现金在纽约。
之前的谈判失败固然让人不愉快，两年前合理不合情的毁约行为，让莱瑞家族赚到了钱，但也把万通推上一个外界既同情、又佩服的特殊地位。投桃报李，最终在经过总共1825天的谈判后，2009年3月，万通实业和港务局达成协议，成为世贸中心1号楼的第一个租户，租金从每平方英尺80美元起，逐年递增。
对于冯仑来说，这只是万里长征跨出的第一步。这是中国房地产企业第一次被放到国际化背景下的大场面，如何架构中国中心的盈利模式，如何参与国际市场竞争，这些都将考验万通经营的硬功夫。
花了7年时间和巨额投资去做一个风险极大的海外项目，有朋友向冯仑开玩笑说，还真不如在国内囤两块地。对此冯仑认真地回应道，万通是站在未来安排今天的事情，今天可能很多人看不懂，甚至一些一般员工也看不懂。但他更需要站在未来思考。
中国中心的故事也给对外扩展的中资企业敲响了警钟。今年2月25日，途经纽约的商务部副部长马秀红在纽约大雪纷飞中，走访了中国中心七号楼正在装修中的市场中心，主管海外投资的马秀红特地指出中国企业在海外发展的困境还很多，海外投资切忌被意识形态化，在政治与经济困境时被当作头羊打击。
历经7年波折，万通在纽约有多达40人的顾问团队，包括房地产咨询团队、法律顾问团队、会计和设计团队。万通团队的这些变化，亦让李娴清惊讶于这家中国企业的快速学习和国际化适应能力。“在纽约做事必须按纽约方式做，如果省去昂贵的律师、中介及会计师费用，企业将寸步难行。”李娴清向记者指出。（记者：张育群）
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