经历了过去几个月来的各种事件之后，公众已把英国石油公司（以下简称BP）视作是坏事做尽、好事不做的罪人。
BP或许理应受此责难，就像因为历史和文化问题而深陷困境的公司那样。
但在处理墨西哥湾漏油危机中，BP也并非一无是处。在大多数情况下，公司处理危机的表现不是非常出色就是非常糟糕，但就BP而言，其表现处于二者之间。
在墨西哥湾漏油灾难发生之前，BP就犯下了最大的错误，其战略决策不可避免地带来了危机。
在托尼·海沃德（Tony Hayward）之前担任BP首席执行官的约翰·布朗（John Browne）通过海外扩张、并购和降低成本等方法，带领公司实现了令人羡慕的业绩。那时BP采取财务驱动式商业模式，将许多业务都外包给承包商，并解雇了公司许多工程师。由此产生的结果是，BP丧失了对质量和安全性的控制力。
尽管布朗标榜环保，声称安全优先，但他却言行不一，结果在所有大型石油公司中BP的安全记录最为糟糕。
当地质学家海沃德在2007年接掌BP时（之前曾发生德克萨斯城BP炼油厂爆炸和美国阿拉斯加州BP输油管道泄漏等事故），他着重强调安全性，话语中的紧迫感远超其前任。他曾试图改变公司文化，但没能成功。
2009年，美国职业安全健康管理局（OSHA）发现BP在德克萨斯州的炼油厂存在700个安全漏洞，比2005年时的300个漏洞多了1倍有余。于是，该管理局开出了较2005年时高出2倍多的罚款。
然而之后就发生了墨西哥湾漏油灾难。
BP的企业文化追捧高风险高回报，因而忽略了深海钻探的部分早期危险信号。
2005年，BP在墨西哥湾的“雷马”（Thunder Horse）钻井平台出现设备故障，造成巨额维修成本并导致减产3年。随后，BP的“深水地平线”（Deepwater Horizon）钻井平台匆忙投入生产，无视各种危险信号，尤其是与防喷器有关的危险信号（海沃德如今已承认，该钻井平台的防喷器必须彻底重新设计）。
与此同时，隶属于美国内务部的矿产管理局在没有检查平台设备的情况下就审批通过，未能履行其在2001年和2003年公布的指导规范文件。在未来面对法律责任追究的时候，这可能最终成为BP的救命稻草。
看看自墨西哥湾漏油事件发生以来BP所采取的各个关键措施，你就会发现事情并非那么简单。
在有关危机管理的大多数著名案例中，当事方的表现要么糟糕透顶（比如拉夫运河事件中的西方石油公司、子宫避孕器事件中的罗宾斯公司和轮胎召回事件中的费尔斯通公司），要么极其出色（比如泰诺召回事件中的强生公司和婴儿配方事件中的雅培公司）。
不过，墨西哥湾漏油事件不同寻常，因为其情况更为复杂：
调查事实
虽然在事件发生前，BP忽略了关键的事实和工人的警告，但在事件发生后，它对灾难起因进行了认真调查。然而，在最终调查结果出炉之前，政府当局就启动了他们自己的调查。正如BP新任首席执行官罗伯特·达德利（Robert Dudley）所言：“这令情况更加复杂。”
描述问题
BP起初低估了泄漏的规模和严重性，声称漏油量不大，与宽阔的海洋相比不值一提。大量泄漏石油的蒸发或溶解部分验证了海沃德的话。然而，媒体的声音常常比事实更有力。BP本应该避免提及具体数字，只承认灾难规模较大。
承担责任
BP已道歉多次并且承担起了责任。然而，考虑到事件涉及的合作方和承包商数量众多，BP没有承担法律罪责和责任，事实上它也承担不了。BP已经承担了清理墨西哥湾油污的大部分责任，这或许有助于恢复其部分信誉。
回应政府和批评人士
无论他们有多恼怒，BP官方都没有对政府官员或各种调查公开表示不满，也没有挑衅那些批评人士。
虽然海沃德在美国国会听证会上明显失利，但据报道，他和达德利与州和联邦政府官员展开了通力合作，在清理油污方面更是不遗余力。某些环保团体针对BP发起了不温不火、或许效果寥寥的抵制活动，但BP既没有谴责也没有大力配合这些非政府组织的活动。BP反对深海石油钻探禁令，但其他各个石油公司在这个问题上也持同样态度。总之，在危机管理中的这个方面，BP也算是稍有成绩。
采取新策略
自2005年以来，BP已是第三次宣布安全是其最优先事项，并承诺要转变公司文化以确保说到做到。公众正等待着结果。四家大型石油公司刚刚共同发布了业内又一个积极回应，主动提出要实现安全钻探。BP已小幅调整其策略，开始出售其他地区的资产，同时保留了其在墨西哥湾的业务以及不会放弃深海石油钻探的承诺。
建立新程序
自瓦尔迪兹漏油事件过后，埃克森美孚石油公司的安全纪录得到改善。
墨西哥湾漏油事件使得埃克森美孚石油公司终于赢得了姗姗来迟的表扬，这也算是BP危机的一个“副产品”。如果BP想要重获尊重和信誉，就必须以此为榜样，在公司和技术层面上做出改进。这方面的表现将是对BP危机管理能力的最终测试。
政治策略
BP聘请博然思维集团（Brunswick Group）作为其进行危机管理的主要咨询机构。
它还雇佣了与美国两党都有关系的几家游说公司，并且继续积极资助政治候选人。然而这些都是传统策略，BP必须避免采取防御或被动反应姿态，必须修补业内关系，并选择与某些非政府组织和股东活动家等利益相关者结成同盟。
即便是某些政治家对BP在改善公共关系方面的努力和相关开支抱怨不已，BP在清理墨西哥湾油污方面的领导作用和相关宣传也可能有助于BP建立与利益相关者的桥梁。
诉讼
无论BP在上文提及的各个危机管理部分付出了多大代价，民事赔偿或许最为关键，将决定BP会为其危机前的失误付出多大代价。
BP已留出320多亿美元支付罚金和民事赔偿，其中包括由肯尼斯·范伯格（Kenneth Feinberg）负责管理的200亿美元代管待交基金。有些专家估计，民事赔偿费用最终将高达1,000亿美元。流行观点认为，由于BP拥有2,600亿美元资产，因此它或许将得以幸存，不会陷入破产境地。不过，如果BP因为重大疏忽而承担法律责任的话，那么赔偿费用将不止1,000亿美元，到时BP将前途难料。
此外，可能还存在其他的巨额惩罚性赔偿。BP否认自己曾疏忽大意，但其“深水地平线”钻井平台合作方安纳达科公司（Anadarko）指责BP存在重大疏忽过失。安纳达科公司这么做是想尽量减轻自己可能承担的责任。关键监管机构美国矿产管理局的疏忽大意或许最终将成为BP在几起诉讼案中最为有力的防御武器。丑闻缠身、充斥着利益冲突的美国矿产管理局早已因其做事马虎而臭名远扬。BP可以声称，它完全是按照该机构的命令或许可行事。
那些认为墨西哥湾漏油灾难将永远令BP蒙羞的批评人士或许会留意到埃克森美孚公司那得到改善的安全记录。重建企业声誉任重而道远，但并非做不到。虽然民众或许对BP的危机管理能力不满，但事实是，BP所做的事远非人们所想的那样不堪。（作者：John M. Holcomb 于波 译）
约翰·霍尔库姆（John M. Holcomb）是丹佛大学丹尼尔斯商学院的商业伦理和法律研究学教授。
