当强生公司（Johnson & Johnson）得知，它的瓶装止痛药泰诺（Tylenol）在芝加哥被人掺进了氰化物并导致7人死亡，首席执行官詹姆斯·伯克（James Burke）马上采取了行动。当时，为了避免万圣节期间出现恐慌，联邦调查局反对召回。尽管如此，伯克仍然让公司的所有泰诺从全美国的商店下架并设计了防破坏药瓶——这些共花了1亿美元。伯克的信条是：领导人首先要对使用强生的产品与服务的人负责。他对这起悲剧的处理方式成为了危机管理的教科书式案例：快速披露你所知道的全部消息，做你所必须要做的一切，为客户服务。 ——V.H.
“我要做一个没有悬念的预测，用不了一年，你就再也看不到任何带有‘泰诺’字样的东西。”麦迪逊大街的广告天才杰里·德拉·费米纳（Jerry Della Femina）在1982年10月8日对《纽约时报》（New York Times）说。“我觉得，他们无法再销售另一种以‘泰诺’命名的产品。也许有广告业的人认为他能搞定这事，如果他们能找到这个人，我愿意聘请他，因为我想让他把我的饮水机变成饮酒机。”
就在一周前，一个可怕的发现震惊了全国：有人把致命剂量的氰化钾注入了零售店里出售的超强泰诺（Extra Strength Tylenol）胶囊里。在芝加哥的郊区，有7人死亡。消防员和警察带着扩音器在街区巡视，警告大家不要吃这种药。在前9·11时代，大多数人还不用“恐怖主义”来形容这种犯罪，但整个美国都被泰诺吓坏了。强生公司遭到了沉重打击，泰诺一直是美国最畅销的止痛药，市场占有率达35%，但此时很多人相信费米纳的判断：泰诺完蛋了。
但是，它并没有完蛋。一年后，《纽约时报》采访了德拉·费米纳，他说：“我完全错了，我很高兴自己错了。”该报披露，营销泰诺的代理机构康普顿广告公司（Compton Advertising）给德拉·费米纳发去了一台装着葡萄酒的饮水机。费米纳说：“我把酒喝了，还祝福了他们。我打算给他们发几块面包，看看他们能拿面包做什么。”
强生如何挽救了泰诺以及它的声誉的故事被公认为是危机管理的黄金准则。理念很简单——做正确的事情，保持透明——但执行起来很复杂，这其中包括花费超过1亿美元的产品召回，推出防破坏的包装，还有公司的首席执行官詹姆斯·伯克的一个冒险：走到《60分钟》（60 Minutes）栏目的电视镜头前。当时在场的一个人——汤姆·墨菲（Tom Murphy），Cap Cities和ABC的前首席执行官，担任长达20年的强生公司董事——说，伯克对此事的管理根源于他多年前做出的“让公司信条适用于所有情况”的关键决定。这个信条是：领导人首先要对使用强生的产品与服务的人负责。就这么简单。在危机降临之际，他的脑子里想的问题并不是该怎样对付。墨菲说：“他没有下什么决心，只是明白就该这么做。”
30年后，这桩谋杀案还没有破，没有人因此案被起诉。不久前，联邦调查局重启调查，希望法医技术的进步和几条新的线索能带来一些进展。调查人员已经要求法院强制正在服刑的“炸弹人”泰德·卡辛斯基（Ted Kaczynski，知名恐怖分子，在20世纪70年代末到90年代中，不断用邮包把炸弹寄到美国各地的高校、机场等机构，造成多人死伤——译注）提供DNA样本。（卡辛斯基在芝加哥郊区长大）
对强生来说，灾难开始于1982年9月30日。在前一天，两个身体健康的人突然在昏倒后死亡，还有两个人住进了医院。两位未在当班的消防员与医护人员讨论了情况，看到了其中的联系：受害者都吃了泰诺。消防员提醒了上级，警告随即发出，但在这之前有更多的人吃了带毒的药品，死亡总数达到7人。
泰诺的生产者，是强生公司旗下的麦克尼尔消费品公司（McNeil Consumer Products）的两家工厂。据当时的媒体报道，麦克尼尔消费品公司马上展开了调查，查看是否有产品被污染，氰化物被保留在工厂内以供分析实验室使用。但公司高管很快计算出，在被污染胶囊内找出的氰化物数量过高（高达65毫克，远远超过通常的50毫克致死剂量），相当于有人向一个批次的药品里投放了一吨的氰化物。再考虑到有毒药品来自不同的批次，并且死亡案例都集中在芝加哥周边，使得高管和当局都认为，有人在药瓶上搞了鬼，并把它们放在了货架上。伊利诺伊州州长詹姆斯·汤普森（James Thompson）说：“是个疯子干的。”
当时，伯克已经在强生工作了30年，担任首席执行官也有6年。他是一位营销专家，生于佛蒙特州拉特兰市（Rutland），曾读于马萨诸塞州伍斯特市（Worcester）的耶稣会学校圣十字学院（College of the Holy Cross）。在危机爆发第二天，也就是星期五，他开始考虑进行全国性的召回，大致估计费用为1亿美元。
部分高管反对召回，因为这样会引起大众的恐慌。《堪萨斯城时报》（Kansas City Times）的里克·阿特金森（Rick Atkinson）曾重构过这起事件，他说联邦调查局也持有同样的看法。伯克飞到华盛顿，对联邦调查局强调，这有可能成为一次全国性危机。但与他会面的联邦调查局工作人员反对这么干：当时离万圣节还有一个月，他们不想引起恐慌。伯克又去了食品和药物管理局（Food and Drug Administration），向局长阿瑟·海耶斯（Arthur Hayes）说明召回的理由。在他们交谈的时候，一位助理给海耶斯博士递了个纸条，上面写着在加利福尼亚州发现了含有毒性极强的马钱子碱的泰诺胶囊。看起来已经有人开始模仿了。
这个消息起到了作用。反对召回的声音消失了。公司在星期二宣布将各商店里的3,100万瓶超强泰诺胶囊下架，这是零售业历史上最大的召回。
伯克于是成立了一支由七位高管组成的团队。国防部的一个危机管理案例称，伯克给他们准备了两个问题：我们怎样保护人民？我们怎么拯救这款产品？
强生一直不爱和媒体打交道，但危机管理团队马上改变了这一情况。公司举办新闻发布会，购买广告，开通了两部免费电话热线：一部为消费者服务，另一部向新闻机构播放录制好的每日最新消息。
哥伦比亚广播公司（CBS）的《60分钟》栏目邀请伯克接受采访，这是任何处于他这样的情况的高管都会害怕的请求。他向好友汤姆·墨菲寻求建议。墨菲当时是Capital Cities Communications的首席执行官，是广播方面的专家。
墨菲回忆道：“他找到我们说：‘《60分钟》的人想找我做节目。’《60分钟》以折磨商业人士而著称。强生的所有员工、广告代理公司还有公关公司的人都说：‘不要去，他们会攻击你。’”墨菲对此有更深的了解：他懂得以一个容易理解又带有煽情主题的故事做成的新闻节目的价值。“我们说，《60分钟》非常渴望做一期能说些商人好的节目。”墨菲回忆道。“我们劝说他做节目，他很激动。”联邦调查局局长威廉·韦伯斯特（William Webster）也参加了节目。他当着1,000万观众的面对主持人迈克·华莱士（Mike Wallace）说：“公司高管的态度一直是：公众的利益第一，然后是协助执法部门，接下来才考虑他们自己的产品。”
伯克的危机团队开始寻找防破坏包装。当时，这种包装的应用并不广泛，但有十来个现成的可用品种。麦克尼尔的一个团队受命解决这个问题，这个团队在公司内部被称为马基雅维利公司（Machiavelli & Co.，形容团队为达目的不顾一切——译注）。很快，他们找到了今天人们熟悉的三重封装法：在瓶盖下面垫箔纸，瓶颈处贴收缩薄膜，用胶合板做包装盒。
11月，强生发起了重振新包装下的泰诺的广告运动。此时，公司的市场占有率已经下跌至大约7%。公司发布的纸质广告上写着：“有了您的持续的信任与支持，泰诺的制造商要说‘感谢你，美国！’”公司宣布，免费更换消费者弃用的所有泰诺，还印制了4,000万张价值2.5美元的优惠券向购买任何泰诺产品的用户发放。伯克与30个城市的记者举行了卫星直播的新闻发布会，这种方式在当时还不十分普遍。他说，公司已经花了1亿美元，用于召回、测试和销毁旧包装的泰诺。他将氰化物中毒案称为“恐怖行为”，强生认为恢复泰诺在市场上的杰出地位既是“道德使命”，也是一项好的生意。
强生的行动收到了效果。在投毒案一年后，泰诺的市场占有率回到了30%。《纽约时报》注意到了这个事实，写道：“可能不会有人知道此案的原因和过程，但至少对于这种热卖的红白色胶囊的生产商来说，此事简直就像没发生过一样。”
强生是那种有信条的公司之一。在1943年，时任公司董事长的罗伯特·伍德·约翰逊（Robert Wood Johnson）在公司上市的前夕写道：“我们相信，我们的首要责任在于医生、护士、病患、父母以及其他所有使用我们的产品和服务的人。”在过去几年，强生的高级管理层似乎忽视了这一信条，在质量控制方面出现大量问题，在国会的听证会上丢了脸。但伯克一直牢记，他于1989年退休。管理学大师吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《财富》杂志的一篇文章上将伯克称为历史上最伟大的十位首席执行官之一，并认为对处理泰诺危机的方式的赞扬并没有说到点上。柯林斯写道：“伯克的真正有决定意义的时刻发生在三年前，他把20位重要高管拉进一个房间，用手指着强生的信条。伯克担心，高管们会把信条看成是摆设——看上去有趣，但与美国资本主义每日面临的挑战几乎不相关。高管团队感到有些吃惊，不知道伯克是否是认真的。他是认真的，房间里爆发出热烈的讨论，最终再次树立了承诺。”
伯克的朋友汤姆·墨菲的看法有些不同：“无论其他人是否相信那个信条，伯克都会做出同样的决定。他完全相信那个信条：所有人都在股东之前。要把股东放在最后。”
