目前企业正面临新的、激进的发展目标以及最大程度地发挥员工潜力的压力。竞争性的和全球化的商业环境向我们提出更多的要求。这意味着许多公司正在努力成为高绩效的组织，以期成为行业领先企业。然而，并非所有的组织都能获得成功。
创建高绩效文化是一项商业需要
美国财政部长、前高盛董事长兼首席执行官亨利。保尔森（Henry Paulson）曾说过，“在我们几乎所有业务中，15%~20%的人创造了公司80%的价值。”虽然高绩效可能确实来自于最优秀的人才，但在当今激烈的竞争环境中，我们还需要其他员工创造优秀业绩。
那些成功企业聘用的各级领导人通常注重两方面：一方面，通过支持那些积极进取的员工来驱动业绩。另一方面，积极营造令员工感到成功，受到重视，并以成为团队的一分子而感到自豪的工作环境，来驱动员工的敬业度。翰威特最近的全球最具领导力公司研究再次强调了领导者在人才发展方面，需要持续地付出、关注和承诺。他们能够使员工坚定地关注对个人和股东同样重要的成果上。在高绩效文化中工作的员工下班回家有种成就感，受到丰富的个人和专业成长机会的鼓舞，所有这些都能对他们的业务产生可观的影响。
绩效管理的七个逻辑要素
许多人力资源体系，尤其是绩效管理体系，一开始并非灌输高绩效的文化，而是以服从为模式的管理，仅仅是要求在某一时间节点前完成某项任务。而这些和绩效结果几乎毫无关系。事实上，这不会发生在高绩效的组织环境中。
高绩效组织对下面四个问题会毫不犹豫地说“是”。
是否有人对正确的结果负责——每个员工都在做重要的事，表现得非常好，并遵守流程规则？
员工是否认为我们的薪酬激励组合合理，无论是货币激励还是非货币的激励？
员工是否获得信赖——使他们感觉自己有价值，有自信，并随时准备在工作中付出最大的努力？
我们是否能够保证在每个任务和每份工作中都有机会让员工成长，并使其技能因应业务的需要而得到培养？
图表1是由这四个问题作为背景而设计的。按照框架中强调的设计和执行要素，领先企业已经转变了他们头脑中传统的绩效管理程序，提供了以务实和实用的方法重新设计的业绩和发展框架，为员工创造了条件，在七大逻辑要素方面精益求精。这些要素可以分为四大类：
问责
制定高成就目标；
提供实时绩效指导。
奖励
业绩评价更贴切；
提供“合适”的报酬以激励可持续的绩效。
机遇
构建每项工作的成长机会；
指导员工掌握企业未来发展所需的关键技能。
信任
进行真实、以业务为重点的对话。
从本质上讲，有效的绩效管理框架能够让员工把工作重点放在正确的优先事项上，使他们感到有责任圆满完成工作；激励、使之参与并予以定位使员工表现最佳，让他们感到他们的最佳表现得到重视；并帮助他们掌握企业发展所需的关键技能。毫无疑问，如果公司希望取得卓越的表现，绩效管理是成功的绝对关键因素之一。
问责：制定高成就目标
激励理论最基本的前提之一是：我们选择能满足我们心理需求的目标。这在以追求绩效为基础的商业环境中变得尤为明显。研究表明，高绩效的首要推动因素就是工作的挑战性和成就感。高绩效的人才在充满“刺激”的环境里工作时，他们必须批判性地、创造性地、战略性地思考问题，这样才能够发挥他们最大的潜力。他们往往对那些能够拓展他们才智、满足他们成就感的工作非常感兴趣。
通用电气前CEO杰克。韦尔奇在谈论延展目标时曾说：“我们发现在追求那些看似不可能的东西时，我们实际上都接近了这一目标。即使我们无法完全实现这种不可能的目标，我们也能比预期做得好得多。”虽然大多数企业确保所有员工都设定了合适具体的工作目标，但真正的挑战在于这些目标自身的特质（如目标的延展度和对预期业务结果的匹配度）。为了取得高绩效，企业的目标必须超越利用现有条件就可以达到的水平。通用电气为其员工设定了较激进的目标，并赋予他们充分的自由来实现这些目标。这使得通用电气不仅获利丰厚，而且其产品、服务、顾客体验和商业模式等都具有原创性。
图表2说明了许多组织是如何奖励绩效的。获得最高奖励的往往是那些非常可靠，并且能够完成目标的人，而不是为企业付出最多的人。因此，那些设定了积极目标的员工，虽然为企业做出了巨大贡献，但是由于没有达到预期，他们实际上会因这些目标而受到惩罚。这种工作环境使得人们纷纷将目标设低，以提高实现目标的概率，从而获得更高的奖赏。这种追求“刚刚好”目标的行为，与高绩效的文化格格不入。简单地说，高绩效的组织需要转变到另一种模式，即有勇气设定高目标的人不会受到惩罚。
合适目标的设定能促成高绩效的结果。通过设定具体的延展目标，能实现突飞猛进的绩效结果。有些公司为了达到高绩效的结果，设定一个在规定时间里完成的具体的几乎难以实现的高延展目标。在宝洁，具有潜质的员工会被推向“关键职位”——充满机会和挑战的（跨界或跨地区）工作任务。在这种环境下，员工不得不积极思考，应对现状，积极挑战、变革，这使得宝洁成为有名的“创新中心”。
为了达到这个效果，组织必须利用有效的工具来帮助各级的管理层理解这种方式，并帮助员工设定符合要求的延展目标并成功的实现这个目标。
问责：激发员工潜能
“你需要的，是那些擅长激励、激发别人最大潜能的人”。英国维珍集团的董事长理查德。布兰森说。高绩效组织培养经理人管理绩效的能力，而不是管理服从的能力。在高绩效的组织文化中，经理人的角色与其他企业有着显著的差异——他们并不是在传统的、命令－控制模式下进行微观管理，而是绩效教练，或是帮助开发员工潜能和创造力的合作伙伴。他们通过直接而真诚的反馈来帮助员工实现目标。
翰威特“使绩效管理行之有效”调查清楚地表明，有效的绩效管理遇到的最大挑战就是管理人员缺乏有效开展绩效讨论的指导技能。
世界薪酬协会（Worldat Work）最近的一项报告发现，管理人员无法与员工进行“艰难的谈话”是绩效管理流程无效的一个关键原因。世界薪酬协会调查和研究部经理利塞。弗洛雷斯。里德（Lise Flores-Reed）认为，管理人员不愿意讨论员工绩效缺点是“绩效管理为什么如此难”真正的根源。
经理人实际上处于两难的境地——他们要指导员工，帮助员工成长；同时又是实际的“执行者”。他们通常缺乏实际有用的指导，而最优秀的公司设定非常实用的教学方式来帮助经理人提高他们的指导能力。这些公司不沉迷于理论上的学术课程，相反，他们为各个层次的管理人员提供具体的、操作性强的工作指导。这种以传授技巧和方法的教学模式能简单、有效、快速地帮助经理们有建设性和创新性地提高绩效效果。
图表3所示的2 × 2“窗型格”模型是被管理人员重视的指导工具，这种工具简单而有效，能帮助管理人员在进行对话之前梳理他们的想法和意见。该工具能确保信息传达的准确以及平衡的反馈，可以帮助管理人员确定他们究竟要员工不要做什么，要做什么，多做什么，还是少做什么。
回报：业绩评价更贴切
有时，业绩评价体系也会传递一些错误信息。在传统的“5分制”评价体系中，大部分员工（业绩稳定者）的得分都比表现最佳者低2分，这些员工会认为，即使他们做得很棒，也只是拿到一个“C”而已，这在不经意间会挫伤他们的积极性。Intuit公司的前任CEO史蒂夫。班尼特曾把这种现象描述为：“一个优等生，我们却只给他及格的成绩。”
进一步而言，在同一时间对三种不同表现的员工发送正确的业绩评价是非常困难的。难点不在于如何使每个人都感觉良好，而在于在不挫伤大多数业绩稳定者的积极性的情况下，激励表现不佳者继续努力提升业绩，让表现优异者获得特殊的荣誉感。处理好三类人中的一类人并不困难，但是花许多精力同时处理这三类人并不值得做，关键是要保留表现优异者并激励表现不佳者。那么，企业能否建立一种广泛适用的能够评价员工贡献并且激励他们业绩的评价体系？我们可以结合使用评价等级、评价准则和校准流程，使表现不佳者继续努力提升业绩，使业绩稳定者（企业中的大多数人）获得成就感，并且给予表现优异者殊荣和认可。
回报：提供“恰当”的奖励
激励员工更努力、更有效工作的最好办法，就是对他们达到或超越目标给予认可和赞赏。这条原则似乎是不言自明的，但很少有组织能够投入足够的精力和资源来表示他们对员工的激励和赞赏。传统的牺牲大多数员工利益来奖赏最优秀员工的做法，在高端人才紧缺的今天已经不适用了。因为在高绩效环境里，奖励要投向那些关乎企业盈利能力的人，即明星员工、业绩稳定者以及一些重要人物。
与绩效挂钩的奖金可以激励员工的行为。与绩效挂钩的奖金制度看似简单，但是要有效执行需对传统的观点和奖励方法反复斟酌。奖励组合取决于各种因素：工资、认可度、评价等级和成长性。这些衡量标准都是经理必须反复考虑以求最大满足员工的需求并传达与企业同在的价值。招聘时，向应聘者清楚地介绍这些衡量标准的设置与应用，不失为一种很好的吸引人才的方式。
机会：引导员工拓展自身能力
组织架构扁平的企业需要帮助员工理解其职业发展空间，员工为企业创造的价值并不必然与传统意义上的职位晋升相挂钩，所以企业应该战略性地管理每项工作的发展空间，引导员工将注意力集中在在各种工作及经历中拓展自身能力，并为企业创造更大的价值。
高绩效企业能够准确地发现企业中的成长机会，并且将人才配置到对企业当前和未来发展最有价值的岗位上。
机会：赋予每个职位成长空间
翰威特的员工敬业度调查表明，影响员工积极性的最普遍的一个原因是潜在的职业发展机会。然而，随着组织结构越来越扁平化，通过传统意义上的晋升来为员工提供发展的机会越来越少。
为了解决这个问题，优秀公司开始试图在员工的现任岗位中发展员工的能力，帮助员工提高和发展关键技能，而不仅仅依赖于晋升。
为了实现企业目标和发展，高绩效的组织再次把经理人作为关键执行者，使之承担发展、鼓励、留住他们的员工的责任，并确保他们有意识和足够的技能能胜任这个关键的角色。认真考虑以下四个问题，能够有助你明确如何帮助员工成长：
这个职位的完整度如何？这个职位的任务是否能覆盖一个比较完整的内容，并在一定时期内员工能够看到其努力的结果或较完整的一个产品？
这个职位的工作是否有客户的参与？这个职位的任务中，除了经理之外，是否有个人或者团体是以客户的身份参与其中，需要员工与之进行沟通和协商？
员工是否能及时获得直接的反馈？员工能否直接从工作或者他的客户获得对他工作完成质量的直接反馈，来帮助他调整或者提高他的工作能力？
员工对自己的工作是否有充分的自主权？这个职位的工作是否赋予员工一定的自主权——在他的工作范围内，有权决定如何以最佳的方式处理各种情况和问题？
信任：诚实的行为，以业务为核心的对话
在高绩效环境里，管理者与员工之间是一种坦诚的、互相信任的关系。相互信任关系是相辅相成的：管理者相信员工是有能力的，而员工相信管理者能为自己的成功提供保障和支持。
建立管理者与员工的关系就像是在碗里盛水，每次一滴。一旦碗盛满了水，任何的推和敲都会让水洒出来而需要一定的时间再次去盛满它。最重要的是要记住，在这个努力的过程中没有任何捷径。管理者决定建立信任的关系时就该意识到不仅仅需要行动去填满这个碗，更需要的是真诚的心。有5个C可以帮助你建立这种关系：清晰（Clarity）、真诚（Candor）、承诺（Commitment）、关切（Caring）、交流（Communication）。
清晰（Clarity） 明确需要完成的工作及其要求，明白个人的工作如何与组织的目标相一致。
真诚（Candor） 直接与员工分享自己的所思所想，不暗地里搞小动作。
承诺（Commitment） 要履行自己的诺言。
关切（Caring） 要全身心投入，在与别人真诚、亲切谈话的时候不要做其他分心的事情。
交流（Communication） 要向各个层次的员工提供恰当的商业信息，使他们觉得自己是局内人。员工不仅需要了解企业的业务指标，还需要了解企业的财务状况，以设置不同工作任务的优先等级。
所有这些管理者的能力结合起来将有助于建立与员工的信任关系。而信任关系就像是胶水把其他6个设计要素联结起来。没有这一特殊的组成部分，其他部分的影响力就不足以帮助培养高绩效的员工。
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