成功——骄傲——失败
“骄兵必败”，这是千古不变的真理。商场如战场，做企业也需戒骄戒躁。一个人在成功之后，往往会倍加自信，但同样也会骄傲自满，自负自大。
企业自负的直接表现为盲目扩张。如石家庄造纸厂的马胜利，以承包率先敲响了中国城市改革的钟声，一时名声大噪。他取得的小小的成功被新闻媒体放大，他被放大了的胜利冲昏了头脑，他一口气承包了遍布全国各地的100家造纸企业，担任了100家企业的法人代表，成立中国马胜利造纸企业集团，建立造纸行业的托拉斯。100家企业遍布全国各地，鞭长莫及，一年365天，即使坐飞机指挥，平均一个企业顶多能待3到5天，能解决什么问题？没过多久，马胜利承包的企业纷纷传出承包失利的消息，马胜利以“提前退休”的名义黯然出局，享受退休工人的待遇，每月拿200元工资，最终马胜利造纸企业集团宣告破产。
牟其中因“倒飞机”而一夜成名之后，也是不知道自己姓什么了，“放卫星”，“炸喜马拉雅山”，“承包3000家国有企业”，“建立中美俄经济大三角”等，以为自己什么都能干，结果一件事情都没干好，以非法手段骗得银行几亿元的贷款逾期未还，企业资不抵债，自己被以诈骗罪判处无期徒刑。
史玉柱因卖汉卡一举成名，被树为知识分子创富典范，受到地方和中央各级领导的大力支持。成功之后的史玉柱，也是头脑极度膨胀，进入房地产，誓要盖“中国第一高楼”，进入医药保健行业，一下子推出100多种产品，要取代李嘉诚，当世界华人首富。结果，巨人轰然倒下，史玉柱负债3个亿，不得不隐姓埋名，以求东山再起。
自负，会让企业变得主观，不冷静，不能客观地看待一件事情，企业家则常常以自己的判断来代替市场需求，做出错误的决策，从而将企业拖向失败的深渊。
多元化和品牌延伸
企业成功之后最常犯的错误之一就是多元化和品牌延伸。多元化是向各个领域扩展，品牌延伸则是将成功的品牌延伸到各个领域。
一个人在某个领域取得了一点成绩，常常会认为他对其他领域也拥有发言权，经常会对各个领域的问题发表一些自以为高明的见解。事实证明，这种自以为是的“高明见解”往往是错误的和外行的。鲁迅先生曾经专门对这种做法提出过批评。
同样，一家企业在某个领域取得成功之后，经常会误认为在各个领域都能取得成功，从而走上多元化的道路。
一家企业如果尚没有成为所在行业中的第一，它就根本没有必要进行多元化，因为这个时候，与其多元化，不如在已有行业中做到第一或做得更强更大。
即使这家企业已经在所在行业做到了第一，但如果它不能在新的领域也做到数一数二，那也没有必要进行多元化，不如巩固它在已有行业中的地位，进一步扩大市场份额。你做到了一个行业中的第一，并不表明你已经占领了100%的市场份额，与其在新行业中小打小闹，不如在原有行业精耕细作，做得更强更大。
人事纷争与应酬应接不暇并存
企业成功之后骄傲的另一个表现规律是，陷于内部人事纷争和外部应酬。所谓创业难，守业更难。因为在创业阶段，“革命尚未成功”，公司还没有赚到钱，没什么好争的，大家都朝着一个共同的“革命目标”——赚钱——奋斗，内部人事纷争的矛盾即使是有也容易被暂时掩盖起来。一旦取得了成功，公司有了钱和“钱途”，大家就开始争权夺利了，在为公司赚钱的过程中谁的功劳大？应该如何分自？由于每个人都容易过高地估计自身的功劳而过低地估计他人的功劳，因此很难做到真正的公平合理，争执在所难免。成功之后，以前掩盖起来的矛盾也会暴露出来。公司有了钱，一些人为了自己的私利也可能不择手段，争权夺利。凡此种种，使得企业陷于内部人事纷争。
成功之后，企业领导人会变得官僚而脱离实际，做出主观主义的决策，这也常常导致企业失败。企业取得成功之后，企业领导人会有意无意地摆架子，习惯于通过听取下属汇报了解情况，通过开会布置工作，把大把时间耗费在过多的内部会议上。与此同时，外部的应酬活动也越来越多，各种各样的头衔纷至沓来，通过各种渠道找上门来的，方方面面需要照顾的、需要搞好的关系，接受记者的采访，出席各种晚宴和活动等，应接不暇。根据一项调查，一家公司的总经理平均每周要花费18个小时参加各种“外部活动”，要花17个小时参加公司会议，并花6个小时为这些会议做准备，而公司总经理每周工作时间是61小时，他们只剩下20个小时可用于做其他事情，包括管理日常业务和深入实际。公司领导没有时间了解基层和市场情况，从而导致决策主观化，脱离实际。
当一个人、一个企业表现出傲慢时，正是失败的征兆。为了避免失败，在成功之后要时刻保持艰苦奋斗的作风、谦虚谨慎的态度，如履薄冰，慎之又慎。
但永远不失败是不可能的。一旦面临失败，最重要的是要有坦诚面对失败的勇气，遵循败中求胜的法则。
