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GE策略:创造贴心的个性化服务

2014年02月24日 11:36来源:《商学院》字号:小

    自从2008年GE中国研发中心启动“In China For China”的举措之后,这一策略已经在全球推而广之,变成“In Country For Country”。GE敏锐地意识到,短缺经济的时代已然过去,客户需要更为贴心的个性化服务。

    为此,GE在成都和西安分别建立了客户创新中心。成都创新中心主要服务于西南地区的客户,这一地区正处于经济腾飞的早期,是乡镇医疗、页岩气和油气客户的聚集地,西安则偏重于照明、水处理和能源管理。GE相关的研发人员都长驻此地,但这仅仅是与客户物理距离的缩短,缩小“意识”的差异,缩短无形的距离才是真正的贴近客户。

服务策略

    服务客户,GE采用的是“走出去,请进来”的策略,单从文字看,这实在是个平淡无奇的表述,但是背后却是一个规划完整的体系。

    “走出去”,是到客户中间去。与客户决策层访谈,或者到工作现场访谈是极为常规的作法。现场有神明,在现场可以看到问题的各种表现形式。此外,行业会议也是提供信息的一个来源。但这些都不够,很多信息会断断续续的进来,呈点状分布,还不能拼成一个完整的问题图景。

    GE采取的一个更为深入的作法是与客户吃住在一起。GE水处理工程师长年驻扎在客户处,参加客户的各种活动,完全融入客户的日常运作。在这种紧密的合作中,GE的驻厂工程师才能够真正了解客户的需求和问题所在。

    “请进来”则是邀请客户共同创造。GE医疗集团有个体验屋,研发人员把设计概念做成模型,邀请相关的医生或护士前来体验,看在真实使用的场景中有哪些设计或流程需要改进,以便更好地挖掘客户的需求。

    另一种“请进来”的方式是组织研讨会。GE的研讨会有一个严格的流程设定,需要就某一问题把一些特定门类的客户聚集在一起,客户的讨论有助于带出很多深层次的信息,而这些信息单靠自己提问是问不出来的。在研讨会中,GE各部门都必须派人员列席,参与部门人员的多寡只是议题重点不同而有所不同,如果议题偏重于技术,工程师和研发人员参与的会多一些,但各部门都必须有人参加。这是一种平行创新的组织形式,因为每个人,每个部门都有自己的视角,同样的信息解读的方式亦会有所不同。同时掌握信息,了解问题所在有助于各部门在产品研发之始即协同作业,避免研发与市场的脱节。研讨会后,GE内部即召开总结会,消化吸收从前一次会议中发现的问题,并以此作为第二次研讨会的主题。GE就是按这样的流程纵深推进,以此步步逼近问题的核心。

    研讨会和访谈的组织还有一些小技巧。除了事先设定好目标,还要看客户的背景组成。如果与会的客户中有工作二三十年的资深人士和工作一两年的年轻人,访谈首先要从年轻人开始,年轻人谈完再向资深者去求证,而若顺序相反,年轻人往往不会再做补充。

    至于采用一对一的访谈还是焦点小组的访谈,则要看获得的是怎样的信息。一对一调研有利于了解具体的问题,焦点小组的作用不是用来收集信息,而是通过不同的人来对某个问题进行相互验证,以此判断问题的真实性。

产品经理:连接客户与企业

    在GE所有走近客户的策略中都有一个灵魂人物存在,那就是产品经理。“从客户那里获得的信息都是点状的,如何拼成完整的图景则要取决于产品经理和市场部的经验。”GE中国研发中心高新技术总监张冰对产品经理的评价是,这一岗位承担着类似于总管的职责,主导产品从开发到销售的全过程,需要了解市场、技术、生产、财务和销售,也是联结这些岗位的纽带,协调整个开发链。通常产品经理在收到相关的市场调研信息之后,需要做项目的风险评估,判断市场需求有多大,技术可行性,开发时长以及资金量。做完风险评估后,产品经理需要把项目申请书提交到决策层。申请书中还必须加入客户的特定需求,写明客户遇到什么问题,需要解决怎样的问题。

    整个的申请流程审核非常严格。审核者会看完成这一项目的团队成员具有怎样的经验,项目经理的经验,提供的数据是否扎实,其中是否有推论和假设,相关的协作方有没有沟通过,项目的优先级别怎样,这一产品与其他产品如何形成战略配套,竞争对手在做什么,若是竞争对手早半年或一年开发同样的产品,这一项目就会存在很大的风险。

    项目立项之后,产品经理需要安排研发,研发完成之后还需要引入生产部门安排生产期,评估产能,培训销售团队,建立销售渠道,主导从客户-市场部-技术团队-供应链-销售团队-客户的完整链条。

    “产品经理必须解决所有的问题,所以需要具备把握全局的思维能力和主人翁的态度。”张冰所提到的这一素养也是GE寄予产品经理的期望。

    互联网时代,客户唯一不变的就是永远在变化的需求。GE自身在求变,也在为客户而变,如何让庞大的身形轻盈起舞,让组织快速应对市场的变化是GE始终反躬自省的问题。不久前,GE在调研中发现公司内部决策流程缓慢,开发时间长,管理层决定通过“快速工作(Fast Works)”的组织模式来改变现状。

    要对一个身形庞大的公司动刀,前期的共识很重要。尤其是通过调研发现的这些问题往往来自于一线员工的呼声,当公司根据员工内在求变的动力来做改变时,人们很容易从心理上接受。接下来管理层要做的便是强有力的推动,依据早先从杰克·韦尔奇时代传下的经验,公司变革首先从VP开始逐级向下做培训,在学中做,直至所有人都完成认证,同时还配以激励机制。“你得先说服大象轻盈地跳舞很重要,同时还要教会它怎样跳舞才能轻盈,最后要有奖励以保证大象能这样持续地跳下去。”

    “在中国,为中国”在GE是个激励人心的口号,但更是各种分解动作的集成。GE离客户就是如此之近。

(责任编辑:羽篪)
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