传统媒体转型势在必行，可不知道现有步骤中在内容数据化、编码、重新定向及设计到底实现程度及效果如何，我判断的标准是内容产品化程度如何，是否有利于采编流程的重组，是否从内容产品设计角度来辅佐采编团队，是否有利于信息的聚合和发散传播。
提出几个建议：
1.打造符合自身特色的信息设计实验室。综合报社优势力量，包括具有全媒体视野的编辑，技术和设计团队，打造一个信息设计试验室。该实验室主要从技术和设计的角度来重新定义和考虑信息及内容产品的生产与体验，提倡交互式新闻，自定义新闻，大数据新闻和移动新闻客户端。该实验室主要完成信息产品的研发与产品试验，并且集中优势资源试点，从外围完成产品设计。例如我们可以优化传统媒体上所认为的数字化阅读体验，可以打造一款APP方便线人及公民记者的采访和上传，这些可从传统媒体现有IT技术部诞生。
2.从产品到用户改变的制度保证。传统媒体的调整外在显现的是统筹协调和资源共享的功能，其更本质的是激活和释放采编团队的产能和创新意识。因此真正从制度上确保内容增量在其他媒体渠道的提升，提升新闻产品化的效率及价值，显得更为关键。这里制度上有两个方面要保证，一是从版面为阵地的矩阵结构，拓宽到以新闻产品为核心的扇形结构，发力全媒体团队建设，确保该团队有试错的空间和必要的投入；二是制度上确保一切服务于用户的价值挖掘和分析，使渠道价值返归用户。
3.大平台与小平台的双向拓展。理念的创新一直都有，而真正可付诸实施的创新却较为缺乏。排除体制因素的分析外，外来供血不足与内在创新机制缺乏是最为突出的两大原因。从内部真正造血，与其利用品牌去增值，不如从内容角度进一步拓展品牌价值。媒体的品牌离不开平台，而平台聚合非常需要内容的创新。建议可以化整为零，搭建以“采编人员为核心”的产品化采集团队，优化IT资源支持，包括网站开发，页面设计，建立“双编辑制”服务于内容的定制化和针对性传播。新闻产品化，制作上产品化，管理上产品经理化，运营从规模经济向范围经济转，建立媒体机构内部的各类型、各介质媒体平台，并具有极大的向外拓展空间。
4.强化品牌中心的战略地位。一切以用户为中心，终点是用户，所有的渠道都要为用户服务。品牌中心应该是所有业务部门的战略性决策部门，并从技术、数据分析、设计方面补强品牌的人员结构，并成为战略性决策机构。在此基础上，任何一次活动，推广都可以量化为用户的价值，增强用户的互动价值。目前传统媒体的外围增值部门，说到底是利益割据，而每次新媒体经营的重大调整都有一种左手到右手的推广，都有种消耗品牌价值的嫌疑。判断的理由在于，每一次活动，每一次版面推介，每一次网站配合，都无法准确计量用户指标，无法形成与内容的强大粘性，并且最终不是服务于内容提升，所以品牌中心应当回流数据并指导各经营的推广与运营。
5.强化技术进采编。原有传统媒体的运营模式，在报纸为载体及介质状态下，主要以版块为阵地分配资源，以版块为资源匹配广告，在该模式下，矩阵架构，条块分割，阵地意识，致使报社IT资源难以充分调配。现在以IT、技术作为一种工具及资源，介入原有的采编模块，如果只是服务性部门，除效率及产品化难以保证外，还将造成资源的闲置或浪费。因此，配备精英式技术人才进部门，每个部门需1-2名，将有利于传媒各部门的技术创新及产品思维培养。
6.打一次内部攻坚战。但凡要打破的结构，首先要突破的在于打破对既有的路径依赖。传统媒体的路径依赖主要体现在内容上的既有版面思维的长期熏陶，架构上的既有利益格局的长期追逐，盈利上的既有方式、模式的因循守旧。因此，要打一次内部攻坚战，重点要创新价值、利益点，在路径上重新分配资源，在架构上重新建构激励机制。传统媒体的转型核心问题在于，如何激发出产品创新的动力。目前，对于媒体，创新在于，继续开挖现有版面利润这口深井，拓宽周边众多利润小井，通过释放剩余产能来解决产品创新的效率相对较低，试错成本相对较高，创新的意识较为惰怠的情况，充分激发产品创新的动力。而这点说到底是释放“人”和再造“人”。
一切产业皆是媒体，而媒体是人的延伸。回到“人与人”的结构关系上，包括采编，技术，设计，广告业务员，用户和客户的各种新型关系建构。新技术革命赋予了人在自由与创新的更多可能性，真正使媒体人会用技术创新，善用技术创新转化现有产能，为己所用，为媒体转型所用。装几个翅膀，不如造一个心肺，嫁接下技术，不如在基因上用技术武装自己。理念先行，媒体转型的理念已经太多只停留在理念上了，而真正贯彻以产品和用户为核心，推进内容设计创新、技术创新，以更加开放的姿态拥抱互联网及移动互联网，在实质性步骤上稳步推进，显得尤为重要。
