在人才市场活跃，企业发展迅速，“80后”、“90后”员工的管理特殊性，员工流动性越来越大等背景下，HR（人力资源）部门在企业经营管理过程中的地位和作用日渐显现。对于企业HR们来说，招聘效果的好坏直接影响到培训、考核、薪酬和员工关系等各个方面，所以越来越多的HR们把招聘作为万流之宗，视为工作的重中之重。
虽然重视程度提高了，但是实际情况是HR费心费力却很难找到既符合企业核心价值观及发展方向又业务精良的员工。很多时候，企业花费了高价钱、动用了大量的人力，甚至请知名的猎头公司帮忙，结果却事与愿违。往往经过仔细挑选的新进员工在用人部门却表现平平，甚至“不得力”、“拖后腿”，得到的是用人部门的牢骚和抱怨。也有很多时候是用人部门满意于新员工的能力，但是新进员工却因为公司提供的条件和提升空间等原因，未满试用期就离职，使得HR部门的工作功亏一篑。如何来解决这些现实的问题呢？首先我们要分析一下无效招聘的源头在哪里，才能对症下药，找出解决的办法。
企业招聘的目的是为公司发展储备人才，促进企业目标的实现。具体来说，企业招聘源于以下八种情况的人员需求：缺员的补充；突发的人员需求；为了确保公司所需的专门人员；为了确保新规划事业的人员；当公司管理阶层需要扩充之时；预选公司的经营者之时；公司对组织进行调整；为了使公司的组织更具活性化，而必须导入外来的经验者时。
无效招聘的第一个重要原因是：企业没有独立、系统、严谨的人力资源招聘计划，更没有执行保障能力。上述八种招聘需求根据其计划性可大概归纳为两种情况，即有计划的招聘和突发性招聘。在最近的一次招聘有效性调查中发现，44.25%的企业招聘工作根本没有计划，随意性很强。除此之外，另有17%的企业尽管有招聘计划，但是形同虚设，几乎不能执行。仅有低于10%的企业能够根据企业的战略制定招聘计划并且严格执行。
第二个原因是：工作分析不精准，HR人员不专业。在招聘工作中，HR需要花费大量的时间筛选简历。根据招聘职位的不同，企业每招聘一名员工前来应聘的候选人数从2人至50人以上不等。如表1所示，如果招聘一个一般员工，HR需要从50人中挑选出5名备选对象。在大多数企业中，HR经理对企业业务工作并不能“了如指掌”，在招聘中主要依靠业务部门提供的职位说明书，而这些职位说明书与实际需求的误差很大，有的甚至在50%以上，所以HR人员费尽心力挑选出的备选人员与用人部门所需要的人才可能要大相径庭，当然收效甚微。（表1）
第三个原因是：面试普遍以主观判断为主。很多企业筛选完简历后，不采用任何的客观评价工具对备选者进行初试，而是直接进入面试环节。面试方主要由用人部门领导和HR经理组成。在面试过程中，主要靠用人部门领导的主观判断，HR经理几乎沦为面试工作中的“鸡肋”，更不用说360度评估了。这种仅凭主观判断来决定人员的录用与否，目前在我国企业中十分普遍，自然造成招来的人员与理想人员不吻合，需要花大量的时间在工作中磨合的现象。更有甚者，用人部门领导的判断不准确或者存在个人偏差，会使企业丧失找到良将的机会。这对于企业和应聘者来说，都是巨大的损失。
当然，有的企业存在因为经费有限、招聘渠道狭窄、企业管理混乱等原因造成的招聘无效的情况，因为不是最主要的原因，所以在此不进行讨论。通过对三个招聘失效原因的分析，我们了解到企业招聘是一个系统性、计划性和执行力很强的工作过程。在这个过程中必须掌握好以下几个关键点才能够达到事半功倍的效果：
一、制定招聘计划
作为一名专业的HR经理，必须根据自己企业的实际生产和业务需要以及其他一些特点，拟定招聘计划，并且确保计划的执行。
招聘计划一般包括以下内容：1.招聘人数；2.招聘对象范围；3.应聘人员的专业条件、文化程度、业务等级、技术职称以及工作经验等方面的要求；4.年龄、性别、健康程度等生理要求；5.职务和待遇；6.招聘时间、地点。
随着公司业务的发展和市场情况的不断变化，招聘计划不是一成不变的，而是需要进行调整的。有的HR在工作中发现，随着上级领导思路的不断变化或者市场情况变化，招聘计划可能不断调整，甚至重新制定，那么原来制定的招聘计划就毫无意义了。其实不然，在实际工作中，完全颠覆性的制定新的招聘计划只有企业发生重大事件或者紧急事件时才可能发生。通常情况下，只要我们制定的计划切实符合企业的需要，只要适当的进行微调就可以完全胜任了。所以，制定合理的招聘计划并且确保执行是HR经理必须做到的。
二、制定符合企业实际情况的职位说明书
很多企业的职位说明书是从其他企业COPY或者从网上DOWN来的，所以与公司的情况十分不符，甚至大相径庭。随着企业的发展和招聘需求的不断扩大，部门经理或者职能副总成为职位说明书的编写者，他们虽然了解企业实际情况，但是在人力资源管理方面不专业，编写时随意性很强，不能系统的、具有发展的描述职位。一个专业的HR经理应该认识到，工作分析不是一个人的工作，而是一个团队的工作。进行工作分析时，应该是团队工作的结果，这个团队包括：战略制定者、企业经营管理者、职能负责人、部门经理、执行具体计划的员工以及专业的HR人员。市场调查数据表明，越来越多的企业开始重视职位说明书的编写，有的公司甚至选择专业的管理咨询公司来组织企业团队编写，这样的工作分析会更接近企业实际需要，也能为企业招聘提供最有利的保障。
三、面试必须包括动机分析、笔试和面试等环节，而不能依靠主观判断
动机分析：欲得人才，除了考核相应能力以外，必须分析其应聘动机。动机决定行为方式，也决定了日后发展中的努力程度。
应聘者的应聘动机大致分为三种：1.为改善目前工作环境或人际关系，试一试有无更好的机会；2.原有工作不顺利或者实际生活有困难；3.完成自身的抱负和追求个人价值。一般而言，第三类应聘者最适合创业，工作最为主动、努力，而第二类应聘者优于第一类应聘者。但是，企业是否能为第三类应聘者提供理想的发展空间必须考虑在内。否则，即使这类应聘者入职，也很可能由于企业条件低于其理想状态而很快离职。
笔试筛选：可以通过文化考试或专业基础理论考试进行第一次筛选，考试应区别不同的学历、职位、专业及工作要求，分别命题。命题更应注重分析和反应能力的测试，可采用试卷式、论文式或答辩式。通过心理性格测试进行第二次筛选。从心理学角度把价值观、性格和举止不符合企业要求的应聘者筛选掉。
面试：是具有决定性的一关，是对应聘者和面试者双方能力要求较高的一步。面试官尽量采取客观的手段和方法，才能选拔出综合素质和潜在能力较强的应聘者。通常HR可以采用的方法有结构化面试法和管理评价中心法。
结构化面试又称为固定模式型面试。它是由一系列连续向申请某个职位的求职者提出的与工作相关的问题构成。
结构化面试一般包括四类问题：1.情景问题，即提出了一个假设的工作情景，以确定求职者在这种情况下的反应；2.工作知识问题，探索求职者与工作的知识，这些问题既可能与基本教育技能有关，也可能与复杂的科学或管理技能有关；3.工作样本模拟问题，包括一种场景，在该场景中要求求职者实际完成一项样本任务，当这种做法不可行时，可以采取关键工作内容模拟；4.工作要求问题，意在确定求职者是否愿意适应工作要求。
使用结构化面试由于减少了非结构化面试的主观性，从而提高了面试的可靠性和准确性。此外，由于所有申请某个职位的求职者都是同样的应试题目，所以对求职者的评价可以做到客观、公正。
管理评价中心法适用于评价、考核和选拔管理人员，该方法的核心手段是情景模拟测试，即把应试者置于模拟的工作情境中，让他们进行某些规定的工作或活动，面试者对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理者的依据。评价中心技术的主要形式有：文件篓测试、无主席小组讨论、商业游戏、报告会和案例分析。
管理评价中心法于上世纪50年代由美国AT&T公司开始采用，目前在国内外各大公司招聘、选拔管理者时已经十分普遍了。
综上所述，制定并执行切实可行的招聘计划，根据符合企业实情的工作分析，用公正、客观、科学的面试方法来选拔人才是保障人才招聘有效的几项技巧。在实际招聘过程中，将这几个环节灵活运用到企业的实际情况中，既是成为一名专业HR经理的必修课，也是企业以较低的成本招聘到符合企业核心价值观人才的保障。
