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德邦物流的福利策略:面子文化与家文化

2013-03-26 08:53来源:《经理人》杂志字号:小

    餐饮、快递、加工制造,这些劳动力密集型传统企业,员工年龄和学历往往偏低,在充分竞争的今天,它们如何最大限度发挥员工的热情和创造力?这是传统企业普遍面临的难题,对于海底捞、德邦物流这些行业领先者来说,它们通过一系列符合自身特点的制度设计,部分解决了上述难题,在同业中从容领跑。

    每到春节前后,物流企业都是最忙、最紧张的时候,订单量虽然翻倍,但送达准确率,以及人员紧张且流动量大的问题也很突出,归根结底,还是人的问题。本案例将从员工激励的角度,分析德邦物流如何化解行业性的难题。

    1996年创立的德邦物流,是本土物流企业一个从草根到大鳄的代表,没有任何背景,白手起家,靠多年摸爬滚打,如今已有3万多员工,年销售额超过50亿元。在物流企业中,德邦的体量已算很庞大,日吞吐量3万吨,覆盖国内550个城市,有2700多个直营网点,自营车辆5200多辆。

    在技术含量和门槛不高的物流业,德邦多项经营指标,都远超全球物流巨头TNT控股的天地华宇。这被行内人看作一个不小的奇迹,究其原因,从劳动密集型企业最核心的“人”来看,无非几个问题,即怎么招人留人,降低人员流动率,用怎样的方法激励他们,还有就是如何保证他们高效工作。

人才策略:内部培养

    物流是个很古老的行业,过去的镖局,干的就是这个行当。电商崛起对现代物流刺激很大,发展很快,但真正懂得现代物流运营和物流管理的人才非常少,在德邦物流董事长崔维星心头,用人是最重要的问题之一。是立足自己培养?还是从外面招聘?不同的选择,其薪酬和福利策略也将不同。

    德邦选择了自己培养这个相对漫长的方式,这也能体现崔维星着眼长远的思维习惯,他说:“用长跑的理念来经营人生、经营公司,才有资格坐在这里,虽然公司已经从4个人发展到了3万人,但我认为万米长跑的25圈才跑了三五圈,好戏还在后面。”

    所以,从2004年起,德邦开始从高校大规模招聘应届毕业生,单在2011年,德邦就招聘了2000多名大学生、200多名研究生。特别是家境不太好、能吃苦耐劳的优秀大学生,这个选人的侧重点,在德邦激励设计中,还会被重点考虑。如何招人并非本文的重点,我们将重点讨论德邦如何激励他们。

激励策略:让员工“爽”

    如果立足于内部培养,接下来的问题就是,如何让员工迅速成长,并且尽心尽力为公司服务,德邦的做法可概括为“围绕爽字做文章,让员工high起来”。

    相比那些互联网公司新奇特的福利设置和激励手段,德邦的体系初看不显山不露水、平淡无奇,但深入则会发现,环环相扣。特别是福利制度的背景,是崔维星内心深处想让员工在德邦“爽”起来的一贯思路。

    2012年德邦调整组织架构,我们问崔维星,这次组织架构调整的目标是什么,要注意些什么问题。出乎意料的是,他的回答不是组织架构要如何支撑战略,如何解决公司运营中因架构不合理所带来的协调不畅等问题,而是“让大家都爽,特别是让受组织架构调整影响的人爽”。

    那么,德邦到底怎么让员工爽呢?

    1.福利爽。

    德邦的福利充分体现了人情味儿和人性化。比如“亲情1+1”:德邦每月寄200元给员工家属,费用由公司和员工各担一半;“家庭全程无忧”:员工从结婚到生小孩,直到孩子上幼儿园、小学、初中、高中和大学,公司每年都给予一定补助;“集体婚礼”:德邦每年为员工组织一次大型的集体婚礼活动,员工层级不同,花费也不同。2011年总监级以上层级的集体婚礼,在马尔代夫举行,每对夫妇的花费在2万元以上,费用全部由德邦承担。

    在德邦,培训既是人才培养战略的重要一环,也是一项重要福利。德邦也非常舍得投入,专门成立了德邦学院,员工从入职到每一次晋升,都需要经过学习和培训。在培训中伴随测评,获得班级前50%的才有资格晋升。如果从晋升来看,德邦做得相当公平,我们曾经做过一次大规模的无记名问卷调查,95%以上员工认为晋升靠的是能力和业绩,而不是关系。在一家3万多人的企业,能做到这点实属不易。

    2.晋升爽。

    德邦员工的晋升速度,在业内出了名的快,在这个员工几万人的企业,人力资源部负责人居然是在公司工作还不满三年的应届硕士,综合管理部负责人也不过本科毕业五年。通常情况下,大学生干满一年即可升任经理,经理干满两年即可升任高级经理。但从薪酬来看,德邦的薪资水平在业内并不具有竞争力,并且层级越高,薪资竞争力就越差—德邦副总裁的薪酬,大约在市场水准的25分位线左右。

    所以说,薪酬不是留住人才的最重要因素,在薪酬竞争力不强的情况下,德邦总监以上管理人员离职率为零。为何能留住人才呢?员工的满意度为何远高于同行?这,就是德邦激励设计的奥妙所在。

福利策略:面子文化和家文化

    “围绕爽字做文章,让员工high起来”,激励实践效果很明显,有两个数据可以证明:一是2011年德邦员工满意度高达78%,远高于IBM、中国移动等顶着最佳雇主头衔的企业;二是2011年德邦的员工离职率不及竞争对手的1/3,总监及以上管理人员离职率近乎为零。

    为什么这套思路和体系这么管用?关键在于,德邦吃透了中国文化,一个是面子文化,一个是家文化。

    前文提到了,德邦校招时喜欢挑选家庭条件不好的学生,那些寒门学子大都有这样几个特点:家庭条件不太好,上进心强,吃苦耐劳,不热衷也不擅于搞人际关系,他们有改变自己和家族命运的强烈动机。

    因此,他们更看重雇主几点:企业发展前景好、自己有发展空间;晋升靠业绩和能力,自己努力就能掌控命运;公司能给他和家人面子。“能同时做到这三点的公司,员工谁都抢不走。”人力专家如是评价。德邦的激励体系恰好全做到了。

    在此,我们着重讲讲,德邦是如何给足员工面子的。主要体现在两个层面,一是亲情1+1计划,即每个月给父母寄200元钱,每月200元对很多人非常不敏感,但在农村却不是一笔小数目。一位德邦员工告诉记者,他的父母逢人就说小孩找了个好单位,说德邦又大又好。这种情况下,员工还会、还敢打歪主意跳槽吗?

    其二,是给一定层级以上的员工配商务车,级别越高,车的档次越高,部门负责人配的是五六十万的豪华车,还有打高尔夫的福利。想想大学毕业没几年,就开上豪车,打上高尔夫,指挥成百上千的手下干活,过年过节,还可以开着豪车“衣锦还乡”,这种生活是他们在毕业之前做梦都不敢想的,但如今在德邦变成了现实,这让他们在人前非常有面子。

    所谓面子文化,说白一点,就是大家都爱面子,以至于死要面子活受罪。德邦的激励体系还体现了重要的一点,即家文化,是员工希望能从公司得到家的温暖和关怀,而公司则希望得到员工的无私奉献和全力付出。这种文化虽然不会以明文标出,但却是中国人心理的底层密码,解开并将这层密码变成激励体系,就能打造执行力强的高绩效组织。

    德邦的福利还不错,为什么员工工资不高些呢?表面上看,搞福利如集体婚礼和亲情1+1不但要花钱,而且还操心,把这些钱直接变成工资,员工看得见、摸得着,省时省事,多好,但实际不然,德邦这么做,有非常高明的考虑。

    德邦的中高层管理人员,大多是内部培养,以坐火箭的速度提拔起来的。如果按照市场薪资水平,他们将拿到很高的工资,但这样会害了年轻管理人员,因为快速提拔也有弊端,是不得已的非常之法,他们的实际能力和岗位任职要求之间,还有相当大差距,给超出其能力和贡献的高工资,和拔苗助长差不多,会给员工一个错觉,觉得自己很厉害。在德邦看来,把员工高配在比他能力高的岗位上,本身就是给他们最大和最好的福利。

    事实上,我们一直强调,以福利为主的激励体系,应该受到老板的高度重视,因为激励制度的好坏,和激励对象及企业文化高度相关。把Google的管理制度搬到富士康,一定会很快毁了这家卓越企业,反之亦然。在设计激励体系时,关键不在有多少专业知识,而在企业内心是不是真想让员工“爽”。

(责任编辑:羽篪)
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