薪酬制度与激励体系是密不可分的，否则就不是好的薪酬制度。对销售人员的薪酬体制改革要在年初就进行，比如：把按销售额提成改为按利润额提成；让获得新客户的提成比例高于老客户的提成比例等。
这些薪酬体制的变革，看上去似乎都在打击销售人员的积极性。其实不然，因为这些变革同时可以匹配相应的激励制度。
企业升级：薪酬变革 保持激励
首先，对销售人员薪酬体制做变化时，管理者不能一拍脑门就定了，而要注意：对薪酬制度的变化需要与销售人员一起达成共识。比如：让他们知道公司面临的严峻形势，如果产品的利润率总是过低的话，这个产品就没法再卖了。这都是销售人员必须面对的问题，改为按利润额提成的时候，也要让销售人员参与讨论。
其次，薪酬体制变革时，要有针对性地给销售人员进行培训。培训本身就是一种激励，因为培训能够提升销售人员的能力，让他在新的游戏规则下看到希望。
再次，给新的薪酬体系一个过渡期。比如：设定六个月的试行期，这期间虽然还按老的薪酬体系施行，但同时也按新的薪酬体系进行计算，让销售人员看到两种体系的差别在哪里，让他们有个适应和准备的过程。
以上是完成薪酬体系过渡时应注意之处，但其实新的薪酬体系，本身就应该把激励的内容做足。
新规则纳入激励机制
第一，要采取递进式的提成制度，而非一成不变的提成比例。让销售人员卖得越多，提成比例越高。例如：销售人员卖出100万元以内的销售额，按10%来进行提成。如果卖出100万-110万元，则按11%提成，110万-120万元，按12%提成。
不仅如此，按利润额提成时，也可以采用递进的方式：销售利润率达到10%的，给销售人员提成也是10%，利润率是15%，给销售人员提成也是15%……
另外，虽然有时在公司内部认可的价格中，已经设定了一个利润率，但有的销售人员有能力在市场上以更高利润率成交，那么就应该相应提高他的提成比例。
当然，市场的透明度正越来越高，这种情况也越来越少，不过在薪酬制度设计上，作为一个必要的激励，还是应该有的。
第二种激励制度是“不封顶式的提成”。只要销售人员能卖，就不对提成进行封顶。比如：我们在美国有一个员工，一个月成交了900个CPQ（销售潜能测评）产品，远远超过他的销售目标，按公司提成比例的设定，他实现的所有销售，都能拿到提成。
可是有不少公司会给销售人员的提成封顶，比如：销售到500万元之后，就不给提成了。这样固然有管理者的考虑，但这限制了销售人员的能动性。
不过，在提成比例上却是可以封顶的——销售人员提成比例递进到一定程度，最后稳定在一个数值上，以后不管卖多大量，都保持在这个比例上，这是问题不大的。
第三种激励方式，是要鼓励销售人员支持别人。在有的销售过程里，销售人员单打独斗的情况比较多，这其实也反映出薪酬体系的问题。如果设定薪酬体系时，把他协助其他人实现销售考虑在内，让销售人员在支持他人时也能够获得一定比例的提成，销售人员会更乐于配合。
第四，要考虑到对特别优秀的销售人员的个性化奖励。这样他才会觉得更公平。
建立优秀销售员心理平衡机制
通常来说，一个薪酬体系是由四部分组成的：底薪、福利、提成、奖励。之前我们提到过提成和底薪，但福利和奖励部分并没有提到，但它们是让优秀销售人员心理平衡的重要工具。
在每个公司里，员工得到的福利和奖励可以是完全不一样的，不同级别的销售管理者，也会不一样。比如：给他们提供个性化的保险计划、体检计划、健身方案，提供汽车、通讯补助，提供度假旅游机会等。
但是，要让福利和奖励的激励效果更好，就要注意：首先，要及时。比如：及时给员工提供现金奖励，而不要拖后或给期货。及时给现金奖励是很让销售人员兴奋的。
其次，要让奖励是可视化的。比如：公司可以花1000元给销售人员买一个高档皮包，他只要拿着这个皮包，所有人都能看到他的奖励。其他诸如：相机、iPad、笔记本电脑等，都属于“可视化奖励”。
另外，给优秀销售人员单独放假旅游，也是让公司多数人能感知到的奖励。比如：单独奖励销售冠军一个5天假期的夏威夷旅行，而且可以拖家带口。这里最重要的还不是他获得了这个奖励，而是让所有人知道他得到了这个奖励，这会让被奖励的员工心理得到极大的满足。美国有统计表明，这种奖励平均可以提升销售人员22%的业绩。
再次，可以给销售人员荣誉性奖励。比如：让他获得金牌或者证书，在全公司大会上表彰。
第四，可以用排名来激励优秀销售人员。比如：每个月做业绩评比，评出每月之星，这些对优秀销售人员都是很大的激励，也会激励其他销售人员努力工作。
最后要说的是，一些提成比例的设置与销售基数有关，但是有些销售管理者在确定新产品销售基数时会出现犹豫。这会影响销售人员的积极性。
比如：前面提到的一个案例，销售人员卖出100万元以内的产品，按10%提成，卖100万-110万元按11%提成。这个“100万元”就是销售基数。许多其他的提成比例由此设定。
当推出新产品时，销售基数是最难定的，一个可行的方案是，可以先参考同行业的其他数值来确定。或者就是在老产品提成比例的基础上，增加一个百分比，由此在产品推出第一年探索出销售基数来。
不过，不管怎样，确定销售基数的工作一定要尽早完成。并且，在给销售人员增加压力和激励之间，找到一个平衡点。
