经常有企业抱怨：企业有实力了，待遇变好了，员工却提不起劲来——追求安逸，进取心不足，激励效果下降。
激励失效，或者说激励红利时代的结束，这是很多中国企业面临的困惑，而激励恰恰是中国营销早期非常有效、很常用的管理手段。
中国营销，“跑单帮”现象很普遍，即使在大企业也是如此。对于“跑单帮”，很难进行过程管理。所以，中国的营销管理普遍存在“以激励代替管理”的现象，那些结果导向管理的企业，多数就是如此。
“以激励代替管理”，基本做法就是给业务员划一片市场，然后给一个好的激励政策（通常是提成政策）。业务员为了得到更高的收入，就会自动努力工作。“激励代替管理”的原理就是政策和目标激励之下，业务员以自律代替他律。自律就是自我约束，他律就是外部管理、监控。用曾经流行的话，就是“自动自发”，“不找任何借口”。
业务员的自律来源
除了个人素质外，主要是激励所产生的。因为要追求激励所产生的效果（销量，及销量带来的收入），业务员必须主动“好好干”，即自律，关键是主动、自动。
“以激励代替管理”，最典型的现象就是农民包产到户。多干多得，少干少得，不干不得。农民不是赞扬邓小平给了好方法，而是感谢他给了好政策。这就是政策激励。
中国的营销管理，“包产到户”的特征很明显，这就是区域分片包干。在分配政策上也是提成制、包干制。
在中国的营销管理普遍不完善的情况下，“以激励代替管理”不失为一个好办法。它不一定是先进的办法，却是最合适的办法。
但是今天，当中国的营销管理还不健全的时候，激励却失效了，激励无法代替管理了，这让中国的管理者们很茫然，不知道怎么办。
激励失效加速
任何一种管理方法的有效性，都有其存在的前提条件。
就如同人民公社时期，土地是集中的，邓小平却主张“包产到户”。现在，政府又在提倡“土地流转”，土地流转也是土地集中。难道过去的“包产到户”错了？不是“包产到户”错了，而是中国的社会环境变了。
激励失效的根本原因，在于中国市场成熟了。这就是环境的大变化。
中国市场的成熟，对业务员的影响有以下几方面：
一是增长率下降了。
过去，市场空间很大，每年30%~50%的增长很正常，也很容易实现。现在呢？GDP增长率、行业增长率、企业增长率都在下降，中国已经从高速增长的市场变成中速或低速增长，有些行业甚至是负增长。
激励有效需要两个条件：第一，政策有足够的诱惑力，值得员工为之努力；第二，设定的目标能够正常实现，或实现的难度不大。
以前激励有效，就是因为这两个条件能够同时满足。现在最大的问题是目标实现难度增加了，如果目标实现不了，再好的政策又有何用？
激励有效的逻辑是：因为相信目标能够实现（多年的经验得出的结论，高增长时期的正常预期），所以努力去实现目标。因为努力，所以目标比较容易实现。因为实现了目标，所以得到了政策许诺的利益。这是激励有效的良性循环。
激励失效的逻辑是：因为相信目标实现的难度很大（同样是多年经验得出的结论，低增长时期的正常预期），所以不努力，或者说努力不够。因为努力不够，目标当然难以实现。因为目标难以实现，所以得不到政策许诺的利益。这是激励失效的恶性循环。
激励的关键是增长预期。如果多年没增长，一定预期未来也难以增长。既然没增长，努力又有何用？于是激励失效。
二是市场空间变小了。
过去，业务员以省、市为业务单元，市场空间大得很。现在，业务员普遍以县为业务单元，只有小企业才以省、市为业务单元。市场空间很大时，销量的增长主要靠横向扩张，横向扩张的工作难度相对较小，即开发更多的市场、更多的客户，主要是市场面的增加。市场空间变小后，逼着业务员纵向发展，深度分销就是如此。企业无论是否打出深度分销的旗号，其实都在做深度分销的工作。
纵向发展的营销工作比横向扩张相比，工作更细致，投入产出比更小。特别是有些已经习惯于横向发展的业务员，很不愿意做纵向工作。同样的政策力度，业务员做纵向工作的动力不足，政策激励效果不如横向工作时期。
三是靠业务员个人能力做市场已经不够了。
激励只解决了动力问题，不能解决能力问题。
如果竞争不激烈，动力能够弥补能力的缺陷，能力缺陷的问题并不突出。现在因为激励失效，动力问题突出了，能力问题的缺陷也就突出了。
激励激活路径
激励失效，不是说激励的力度不够，而是激励的逻辑出了问题，激励的前提条件发生了变化。激励不仅是个政策问题，而是一个与环境相匹配的管理问题。
激励失效，就要重新设计激励政策，同时要改变营销管理方法。
可以从下列几方面入手：
第一，重新设计激励的政策体系。
高增长时期，一般是基于总量（总销量）的激励政策。低增长时期，增量很难。于是，同样1万元的销量，作为存量与增量的价值是不一样的。就如同100米短跑比赛，超世界纪录的0.01秒，与没超纪录的0.01秒，价值完全不一样。
我主张把销量分解成“存量”和“增量”。“存量”是历史销量，“增量”是经过努力后的新增销量。保“存量”固然难，冲“增量”更难。在政策设计中，要加大“增量”的激励力度，以“增量”的高激励激发员工。
第二，变“以激励代替管理”为“以管理激活激励”。
比如，一些企业对业务员的管理方法是：月度会议下达销量任务，然后要求业务员拿出个计划（通常是销量分解计划和促销计划），然后下市场。
这样的管理模式，只有在“以激励代替管理”时期才有效，因为企业基本没有管理，业务员是自我管理，只有在有足够的激励时才行得通。
比较有效的做法是：
1.由公司主导，制定阶段性工作任务；
2.业务员根据阶段性工作任务，制订周工作计划。月计划通常只有目标和想法，周计划才能有效落实到每天，所以周计划比月计划更重要；
3.通过“三E管理”，管到每个人（Everyone）每天（Everyday）的每件事（Everything），确保计划能够落实，从而确保目标能够实现。
只要管理得当，目标就能够实现。只要目标能够实现，激励政策就发挥作用。这就是以管理激活激励的思维。当然，这样的管理对管理者要求较高，必须有足够的能力主导业务员的工作，而不是由业务员主导。
以激励为主的年代，业务员是主动的，管理者是旁观者（裁判员）。当激励的红利丧失时，业务员相比以前变得消极、被动，如果管理者仍然是旁观者，那么企业就变得消极、被动。所以，管理者要主动起来，以管理者的主动推动业务员正常工作。只要有良好的结果，激励照样会发生作用。这就是“以管理激活激励”的原理。
第三，通过改变对未来的预期，形成激励的“正循环”。
先有鸡还是先有蛋并不重要，重要的是，有蛋就有鸡，有鸡就有蛋，只要有任何一个就能够实现正循环。
激励的关键在于能够实现正循环。因为激励产生动力，所以工作努力；因为工作努力，所以目标实现；因为目标实现，所以获得利益；因为获得利益，所以动力更足。这就是正循环——互为因果关系，形成良性循环。
激励失效就是正循环中断了，因不能带来果，果不能强化因。
激励失效，政策不是关键，对未来的预期变差才是关键。对于大众来说，预期是过去的延续。如果过去一直在增长，当然预期未来也会增长。如果过去多年下降，当然预期未来也会下降。
当大众对未来的预期变差时，企业就要做出某种动作改变这种预期。日本软银的孙正义兼并沃达丰日本公司时，面临着士气低沉的局面，孙正义提出“拿一次第一”，结果做到了，士气从此高涨。“拿一次第一”，就改变了大众预期，这就是正循环的一个开端。
激励在任何时候都很重要，但过度依赖激励是不正常的，“以激励代替管理”是特殊历史时期的产物，所以，激励失效也很正常，我们不能简单归因业务员“一代不如一代”。以更好的或者力度更大的激励来解决激励失效问题，肯定不是好的思路。
营销进入管理时代，激励只是管理的工具之一，这才是正常的。
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