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王健林自述:万达之路

2013年02月17日 11:15来源:绿公司字号:小

    实际上,万达与世界上最顶级的企业相比还有很大的差距,我们丝毫不敢懈怠。1988年,万达成立,其实当时我是借了8万美金、50万人民币才注册的,因为当时进入地产就需要100万。我找了一个人担保,这个人收了我50万,所以我注册100万,但实际上拿到的只有50万,而且他们还要每年25%的回报。不过当时能借到也是不错的,要是没有那个人借给我这个钱,也许就没有今天这个企业。

    正因为这样,我知道创业的艰难,从2013年开始,我将在中国推出支持创业的计划,准备成立一个知识青年创业基金。

    这么多年,我觉得万达的发展关键有这么几步。第一步,赶紧走出去,到全国发展。公司1988年成立,1992年就走出了大连,到广州去发展,那时是中国民营房地产企业第一家走出去的。当时的政策还不支持企业到外地发展,我到广州去的时候,还不能给注册,可能一般人觉得算了,当时我就想毛主席说过的话:世上无难事,只要肯登攀。于是我就去谈,看谁愿意借给我们执照,谈到了广州的一家房地产公司,一年交200万,他愿意,于是就注册一个某某分公司,反正我来管账,就把这个事办成了,就在广州开始。

    从那以后,就一发不可收,如今已做到了全国90个城市,现在也是民营企业当中在全国分布城市最多的一个企业。这一步应该说奠定了我们发展的基础,从一个地区的小公司成为一个全国性的、相对比较大的公司。

    第二步,商业地产。2000年之前,生意做得很顺,为什么要转型做不动产?有一件事情给我启发。当时,公司有两个跟我们一起创业的员工,一个得了癌症,一个得了肝病,那时候中国是没有社会保障的,不像现在还有大病医保和各种保险,公司有钱就可以帮他治,没钱可能就算了。当时我决定,不管花多少钱也要救治这两位员工,一个花了200多万,一个花了100多万。这给我触动很大,公司再发展20年、30年之后怎么办?退休的人越来越多,需要保障的人越来越多怎么办?房地产的一个问题就是现金流不稳定,你拿这个项目,开盘卖的时候,先挂上去,卖完了,还需要重新买土地,再整治,可能现金流就不够了,更不要说有国家政策调整的时候。所以我就担心,如果一直做这个产业,可能无法应对今后我们企业的存亡。

    当时做不动产就是出于这样一种简单的生态考虑,当然,后来越做越有感觉,商业模式越来越成熟。现在,我们已经把不动产作为企业的第一个支柱产业来追求了,这是后来被动转为主动,从不自觉到自觉这样一个过程。如今,我们不动产规模已经非常大了,在全世界,开业的有1300万平米以上,在建的可能还有2000多万平方米,关键是我们速度很快,每年差不多有400万到500万的不动产增长。两年以后,2015年,我们将是全球最大的不动产企业。

    在不动产方面,我们还从购物中心进入到高级酒店,一开始也是想做一个试验,后来发现酒店、写字楼、商业中心、公寓组合在一起更受欢迎,所以逐渐差不多每一两个购物中心旁边就会有酒店,特别是好一点的地段,一定会配置五星级或者超五星级酒店。一不小心在五星级酒店方面也做成了全球比较大的,2013年我们可能成为全球最大的五星级酒店业主。

    第三步,做文化和旅游。进入文化产业最早是从电影院开始,因为购物中心里面都要配一间电影院,最早我是跟美国时代华纳合作,后来却因为各种原因失败了。再后来,我就跟中国地方的广电集团洽谈合作,当时上海广电集团的总裁比较有创新思想,就跟我签了一个协议,还交了保证金,可仅半年多时间,总裁就换人了,新上来的总裁坚决反对这个协议,可当时已经有七八个电影院马上要开业,我被逼得只好自己来做,而且还把保证金退给了他。

    从这开始做文化产业,可能也是蒙对了时间,中国电影恰恰是从2005年开始腾飞的,

    我们从2005年开始做电影院以后,到2012年,连续每年都超过35%的增长,即使在2011年和2012年,宏观经济有所放缓,依然有超过30%的增长。所以中国现在就有一个现象,不管谁干电影院都不赔钱,但是我估计这种局面可能再发展十年八年,增长放缓了,降低了10%或10%以下的时候,可能有些人就撑不住了,可能会出现兼并、破产。

    除了电影院,我们现在还做其他的,比如说舞台演绎,这方面美国做得已经很成熟了。现在在中国已经两年多,我们正在建造5个舞台,差不多100亿人民币的投资,做5个这种顶级的秀,都配在我的度假区里面。以后还会涉及电影制片、传媒,还包括电影科技。

    还有旅游,我们是2008年金融危机的时候涉足的。从长白山开始,长白山第一个度假项目,投了30多亿美金,已经开业了,反响也非常好,现在主要问题是航空运输能力不足,否则效益会更加理想,本身也超出我们的预期了,刚刚开业几个月,所有酒店入住率超过80%。

    第四步,跨国发展。按照万达现在这个速度,2013年预计就能接近350亿美金,8年之内,到2020年,我们做到1000亿美金这个规模是完全可以的。所以这么大一个规模,一定要走出中国,这是从战略角度考虑。另外也能分散风险,不要把鸡蛋放在一个篮子里面,所以出于这个考虑,我们2012年年初宣布了一个十年的发展战略规划,就是希望十年之内成为全世界一流的跨国企业。所谓一流,至少也在全球100名以内。

    走出去不光是为我们企业自身的发展,我们还肩负一个责任,为中国的民营企业增光。因为中国现在有一个现象,发展得比较大、比较好的,基本都是国有企业,所以我们觉得应该用自己的发展来证明,民营企业没有国家特殊的优惠政策支持,或者说是金融支持,一样可以发展得很好、很快。

    万达为什么能够发展得这么快,我想无非以下几个原因:首先是模式的再造,或者说流程的再造。我一直认为,商业模式创新的价值,远远大于技术的创新和管理的创新,比如星巴克、麦当劳等。我非常反对有些人一说就是科技、新能源、新材料,好像其他就不行了,我觉得不管什么产业,只要你把商业模式创新做起来,流程能再造,一样可以获得超额利润。

    第二,我觉得是我们的信息化,公司的管理水平。我们在很多年以前,就成立自己的信息研发管理中心,在海内外招聘优秀人才,也跟跨国大公司合作。所有的都实现了信息化管理。在管理软件方面,万达拿到国家的专利和知识产权是最多的,2011年一年就有接近20个,我们也比较重视知识产权,包括我们现在所有的像秀的设计、电影科技的设计等。

    还有一个方面,就是执行力。万达的执行力是非常强的,赏罚分明,而且在公司里面没有任何争执,我个人在公司里没有任何倾斜,不管是我夫人这边还是我弟弟。

    所以,这些方面综合在一起,万达才有一个比较快的发展速度。我相信,随着中国经济的发展,中国会有相当一批优秀民营企业走向世界。

(责任编辑:羽篪)
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