在苏宁收购红孩子的媒体沟通会上，谁都能感觉出来气氛有些尴尬，虽然这对两家来说都是喜事。看到这一幕，许多人想起的是昔日B2C老大风光无限：2007年前后，创立刚三年的红孩子风头盖过当当网，一时间被推上了B2C的头把交易。几乎所有人都会相信这家充满了想象空间的公司会成就一批百万富翁，许多员工不拿工资日夜奋战就等着梦想成真的那一刻。
时至今日，业内许多人士推测，红孩子如果不是此次被苏宁收购，很可能就被京东、当当、天猫等平台分食以至于慢慢咽气。“红孩子连续几年业绩以50%-60%的速度在下滑，并且亏损率极高，最后创始人一个都不剩，市场份额先后被京东、当当和天猫超越，是一家要死不活的‘僵尸公司’。”反差如此之大，许多人喜欢总结原因，自然是众说纷纭。比较有意思的是，外围人士与红孩子内部总结的原因存在很大偏差。为此，亿邦动力网联系到红孩子多位前任高管，分解出关系红孩子命运转折的最核心的三大原因。
红孩子以“目录+电话”为销售手段而起家，500个分散在北京、西安等地的电话坐席曾经一度让同行侧目。同样是母婴卖家乐友和丽家宝贝只能望其项背。“我进这个行业的时候，利润还有26%左右，可是现在被红孩子挤压得只剩下百分之十几。”彼时红孩子的势头丝毫不输给今天的京东商城。据易观国际统计2007年红孩子销售额达到1.75亿，2008年的销售额是当当和卓越亚马逊之和，亏损只有1000万，这在当时让许多投行对B2C行业情绪激动。
到了2009年，市场竞争环境有所改变，淘宝如日中天，京东年销售额连续三倍增长，网购对目录销售的冲击人所共识，同样以目录销售起家的服装公司麦考林在2009年底便开始重点推麦网，营销费用据有些媒体报道有近亿元。“有些人说红孩子从目录销售转电商太晚了，这是不懂红孩子。实际上，红孩子2006年就开始做电商，那个时候京东根本还是小弟，好乐买这些后起之秀根本没出现，2008年就做了1个多亿的销售额，占比公司总销售十几个点。”一位不愿具名的红孩子前任高管对亿邦动力网表示，红孩子做电商的时间不在于晚，而在于没有花心思做。
并且，这位高管认为，2009在年上半年线上母婴品类市场正好成熟，红孩子开始重点转型电商，时间刚好。此时京东商城和当当也还没开始做母婴品类。“不能为了电子商务而电子商务，似乎只有在网上下单就是电子商务，把网站作为载体以目录为广告就不是电子商务？实际上，在2009年之前，多数妈妈更喜欢目录销售，反而不愿意上网买。2009年之后才多数妈妈才开始上网买东西。”
“没有广告资源支持，甚至连系统才刚刚打通，红孩子线上业务一年做到1个亿，当当全公司在做也只有4个亿的销售额，可见母婴网上销售的趋势多么明显。但是公司董事会认为母婴品类已经做到一定程度，需要放开手做百货。”上述高管告诉亿邦动力网，红孩子决定百货化之后，把大部分的精力和人力全部用在百货上，基本停止了对母婴品类的投入，于是从2009年之后红孩子的核心用户逐渐流失。
这位创始人认为，红孩子在母婴这一核心品类还没做到足够强的时候就开始做百货注定凶多吉少。“大家说，孩子到了三岁，妈妈客户就会流失。实际上红孩子很早就在讨论如何留住妈妈用户，所有的产品线都围绕妈妈来延伸，但是后面路线越走越偏，2007年品类开始扩展到男性用户为主的3C数码，什么好卖卖什么，自己的核心品类还没做好，后面就乱了阵脚。”
界总认为红孩子百货化路线太晚，在内部人员看来，实际上是走得太急。2009-2010年，红孩子高层讨论最多的问题是定位问题，此时红孩子成立已经五年时间了。“高层开会，有人认为红孩子三个字，承载的东西无法太多，只能卖小孩子的东西。所以做百货的时候，很脑残地再做一个网站缤购网。”红孩子母婴品类的相关负责人对亿邦动力网透露。
今天回头去看，红孩子这一决策显得十分可笑。“当当和京东百货化另外建了一个新网站吗？单独建一个百货平台，客户从哪里来？缤购做了2年，广告费就花了1个多亿，但是几乎没有什么流量。2010～2011年，红孩子把大部分资金投资在缤购网上，反而把母婴抛弃了。”上述红孩子母婴品类的相关负责人表示。
直到2012年年初，红孩子COO陈爽才做了调整，把重点围绕母婴和女性产品。“如果不是年初做的调整，把母婴这一核心品类做好，估计苏宁也不会买了。”据接近红孩子高层的人士透露，这是红孩子后来实际操盘人陈爽也非常庆幸的。实际情况也如上述分析一样，苏宁在收购红孩子的新闻发布会上，几乎没有提及缤购网，可见在收购者眼中，百货的价值远不如一个做深做细的垂直品类。
很少人知道的是，红孩子在2009年自有品牌就卖得很好。“红孩子比当当还要早做自有品牌，而且卖得非常不错，毛利也很好。”
后面没继续将自有品牌做下去，台面上的理由是返修和客户投诉比较多，但红孩子内部人士认为桌子底下的理由更真实。“自有品牌的投诉比大品牌多也很正常，但是红孩子母婴那时归李阳的老婆王爽在做，谁都无法插手，最后导致内部斗争，本来一个很好的事情最后也没做好。”
于是，2009～2011年，别人在发展，红孩子内部却在进行不停地斗争，错过了这个最好的发展时间段。“由于内部人斗争多，所以大家都只做人不做事。从CEO徐沛欣的角度来说，他在外面的业务太多，没有太多关注红孩子的运营细节，下面的高管又无人关注运营，最后一个好的项目也会被做坏。”
更可怕的是，斗争逐渐从少数人延伸至整个管理层。“2008年，红孩子开始大力引进职业经理人，这些人一进来就拿高薪，但早期的创业高管却拿很低的薪水，比如很多分公司老总一开始月薪只有3000，业绩没完成时一分钱都拿不到。后面引进了所谓职业高管，做你的下属，工资是你的几倍，承担的责任却是你的一半，自然许多老员工心态不平衡。”红孩子内部人士分析，红孩子过早地引进职业经理人，而且没处理好职业经理人与创业团队之间的关系，是导致内斗升级的核心原因。
而此时，昔日小弟京东商城已经成长成参天大树，2010年营业额达102亿，开始百货化，2011年营业额增至280亿，发力开放平台。并且，当时同行的当当网和麦考林先后上市。业绩直线下降加上内斗不断，导致人人自危以谋私利。“最后大家对公司不抱希望了，看不到利益回报的时候，很多问题就浮现出来了，比如腐败问题，员工只要有腐败的可能性，能捞就捞，导致红孩子的采购成本比很多新网站都要高。”
一棵大树，当根部都开始出现问题，距离倒下就不远了。上述红孩子离职高管透露，实际上2011年红孩子的销量远远不如艾瑞统计数据。“红孩子早期积累的用户基本全部流失了，红孩子融的钱也全部用光了，现在广告全部停止了，官网redbaby和缤购网的成交量非常低，实际上主要依赖开放平台的销量撑门面。”“如今，红孩子被苏宁收购之后，或许他日再杀回马枪。但，那时的红孩子写的不是自己的故事，而是苏宁的故事了。”红孩子的早期高管一面庆幸今天的结局，一面又痛惜昔日的奋斗史。
