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“转型”时代 人力资源如何服务企业?

2012-09-14 09:30来源:《销售与市场》作者:李序蒙 白刚字号:小

  “内部培养来不及、外部引进找不到”,转型期的企业家发现,人才发展策略迫在眉睫。

  深圳华金公司董事长谭进眼下最头疼的一件事情是:公司的人力资源跟不上企业转型战略的要求。

  2008年之前,华金公司一直经营企业电子邮箱、SAAS软件的销售代理业务。由于竞争的原因,2008年,华金公司投资1000万元,启动了“企业电子商务解决方案”的自主研发,期望经过3年左右的时间,成为中国企业电子商务外包业务的领先品牌。然而,在实施转型的过程中,谭进发现,转型急需的研发人才和管理人才“内部培养来不及、外部引进找不到”。另外,公司的优势人才——销售骨干,还面临着竞争对手的觊觎和流失的风险。

  华金公司面临的问题,正是转型期企业的典型问题。特别是2008年之后,由于生产要素价格、劳动力成本不断上涨,大批原来从事销售代理、加工制造的企业的竞争优势逐渐丧失,在生存压力驱使下,这类企业努力把经营模式转向“微笑曲线”的两端。“转型”将成为未来五至十年中国企业的关键词。

  那么,在这个“转型”时代,企业应当采取怎样的人才发展策略,才能使人力资源为转型战略提供有效支撑?

  1.以转型的需求为导向

  企业经营模式向“微笑曲线”两端转型的过程,需要人力资源转型来支撑。微笑曲线两端的企业,之所以能够获得长期的、更高的价值链占有地位,是因为其经营模式是建立在独特的人力资源存量基础上,形成了某种“人力资源进入壁垒”,竞争对手难以模仿,其他资源也无法替代。

  实践中,我们看到,成功转型的企业,总是能够按照“匹配”的原则,把经营模式的要求作为人才发展的目标。深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司,自1994年开始,从销售代理向自主研发转型以来,就始终把培养“复合型研发工程师”作为人才发展的中心,这是因为迈瑞经营模式的关键在于利用中国“高品质、低价格”工程师资源优势,在生物医疗电子设备的“中端”市场进行“快速的、贴近中国医院需求的”应用性研发,从而获得竞争优势。这种应用性而非核心技术的研发,对研发工程师的技术深度和高度要求并不特别高,但对技术宽度要求高,也就是说,要求工程师同时具备“电子、精密机械、光学、生物技术、医疗”等复合知识与技能。可以这样说,竞争对手之所以短期内模仿不了迈瑞,原因在于打造一支1300名复合型研发工程师队伍是一道难以逾越的门槛。

  2.把握外部招聘成功的关键

  企业转型所急需的人才,由于内部培养的时滞,常常需要从外部引进。然而,许多企业在尝试引进人才过程中,忽略了外部引进人才的关键原则,代价不小,成效不大。

  一是要注意引进人才的“量级”。物色引进对象时,尽量做到引进的对象能够达到“导师级”,也就是说,引进的人才不仅能够独立完成业务工作,而且还具备指导和培养企业现有人员的能力。这种做法的另一个好处是:给予导师级人才高于现有人员工资待遇不会引起抵触与反感,有利于引进人才的存活和企业的顺利转型。

  二是建立有效的高端人才联系渠道。高端人才的引进,采用传统的招聘渠道难以奏效,企业往往求助于猎头公司。除此之外,一些成功企业的独特做法也值得借鉴。例如某民营企业老板曾同时参加数个学校的MBA班学习,其中一个主要目的就是物色人才;另一位私企领导人则平时十分注重建立人才联系渠道,通过业内专家、供应商、经销商、客户等了解行业高端优秀人才分布情况,建立朋友关系,时机成熟时便予以引进。

  三是关注引进对象对事业的认同。高端人才一般不轻易跳槽,除非他认为有大的事业机会。因此,企业要注重引导人才对企业事业的认同。IT界都知道一句名言:“你是打算用你的余生继续卖糖水,还是给自己一个改变世界的机会?”这是乔布斯从可口可乐挖角时对斯科里所说的话;刘爱明在2000年放弃了一家企业的高薪加盟万科,也是被王石“提升国人居住水平”的梦想所感动。

  3.提高引进人才成活率

  不少转型期企业,引进的高端人才与原有团队成员难以融合、成活率低,具体原因多种多样,其中利益与权力结构重新调整带来的冲突是主要原因之一。引进失败的企业,大多是忽略了引进早期这一高风险阶段“信任度低且不稳定”的特点,注重“发展业务”而轻视“构建信任”;相反,成功的企业,往往更看重引进早期信任关系的建立。

  例如,安踏体育为了提高高端人才进入企业之后的成活率,老板亲自协调,帮助引进对象尽快取得“阶段性成果”,比如引进某个策划总监后,老板会出面协调各部门,由策划总监主导下一季度的产品线策划。老板出面协调,原有成员配合力度大,容易出成果,而成果本身具有对原有成员的说服力,并且引进人才与原有成员一起在老板协调下相处,在工作习惯、行事作风方面互相融合也要容易得多。

  4.建立人才内部供应链

  外部引进的成本高、风险大,难以持续,只能是“权宜之策”。从长期来看,转型企业必须着眼于经营模式的发展,建立有效的内部人才供应链。

  内部供应成本低、供应充足、流失风险小、员工忠诚度高、文化渗透力强,为大多数优秀的长寿公司所采用。宝洁公司“校园招聘+内部培养晋升”的人才供应链模式在业内早已广为人知。中小企业只要发挥自身长处,扬长避短,同样能够建立起有效的内部人才供应链。

  深圳迈瑞转型早期就是“被逼”走上一条建设内部人才供应链的道路。前面提到,迈瑞转型需要的是复合型研发工程师,这类人才在市场上几乎没有存量,而流通的则更少,这就逼着迈瑞只能走内部培养的路子。迈瑞在国内十几所工科院校建立联系点,招聘优秀研究生;加盟迈瑞后,迈瑞会给他们提供各种培养机会,其中最有效的是“一对一导师制度”以及“大胆将新人安排到项目中指导开展工作”,这样,迈瑞的新人成长速度和质量都有显著成效,例如2004年引进的大学生,到2010年不少已经成长为技术骨干和中层干部。

  内部供应链的模式,甚至可以应用到劳动密集行业。餐饮业的知名企业海底捞,采取的是“员工推荐+内部晋升”的人才供应链模式。现有的管理干部,包括主管、店长、经理甚至总经理,基本来自内部晋升,企业要求管理人员必须具备最基层的服务工作经验;并且,基层一线人员的引进渠道也非常独特而稳定,海底捞基层人员主要依靠现有员工的推荐,内部推荐有利于企业与推荐对象相互了解,也有利于人员的稳定。

  按照“资源基础观(RBV)”理论的观点,企业人力资源与其经营模式的独特匹配,可以成为其长期竞争优势的来源。

作者简介

  李序蒙:

  著名组织与人力资源管理专家,北京尚衡知本顾问有限公司创始人、董事、首席顾问,中国人民大学商学院博士,师从包政教授。长沙市政协委员,致公党长沙市委参政议政委员会主任,国家人力资源师职业资格培训讲师,北京大学总裁班人力资源课程讲师,中国人民大学深圳研究院EMBA班客座教授,深圳市政府“企业紧缺人才培养工程”讲师,深圳市政府“深圳市重点民营企业家卓越领导力研修班”实景案例教学老师,深圳市龙岗区政府“优秀社区干部培训班”学习型组织课程讲师。红塔集团专家顾问,同时还为丛林集团、阳光鼠、康佳集团、白沙烟草、正虹科技、利郎男装、湖南电力、湖北车桥、江苏红太阳、广东联通等企业提供过深度的专家顾问服务。

  白刚:

  著名企业战略专家,北京尚衡知本顾问有限公司创始合伙人、董事长,中国人民大学商学院博士,师从包政教授。人民大学深圳研究院EMBA教授,《销售与市场》等杂志专栏作者,十多年企业咨询顾问经验,丛林集团、农大肥业、正虹科技、红塔、动力源等企业专家顾问。擅长战略、组织能力构建,主要研究领域包括:战略与组织变革、事业部制改造、流程再造与供应链管理、营销策略、计划预算管理、人力资源管理等。

(责任编辑:羽篪)
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