谷歌CEO拉里·佩奇在过去一年试图重新将一种紧迫感带给这家公司，同时试图让谷歌确立业务重心。用佩奇的话讲，就是要做到“有的放矢”。为了应对Facebook、苹果和亚马逊所带来的种种威胁，谷歌做出了很大努力，在其中扮演重要角色的就是该公司已经推出两年的学习和领导力发展计划Google EDU。Google EDU用一种全新的方式将公司内部的学习确定下来。这一计划依靠数据分析和其它手段以确保员工学到为了保持公司利润增长所需要的各种知识。
相比以往，谷歌向更多员工提供了更多培训课程。其全球33,100位员工中，约有三分之一参加了这一内部培训项目。谷歌裁减了用处不大的课程，并对剩下课程进行改进。谷歌负责领导力和人才管理的副总裁凯伦·梅说，重要的是，Google EDU和我们的整体业务战略一致。梅曾负责Google EDU的改造。
各大公司一直试图通过培训和领导力项目提高员工的工作表现。美国培训与发展协会的数据表明，2010年美国企业在员工学习和发展上的花费为1,715亿美元，这是所能获得的最新数据。例如，通用电气公司的网站显示，该公司每年花在员工培训和教育项目上的资金高达10亿美元。
想要让这些培训项目发挥作用并不容易。管理专家说，派员工参加培训班是一件好事。但想要让学习成果得以固化，员工必须将它们应用到日常工作中去。斯坦福大学教授布拉德福德说，常见的情况是，员工上完一节课后说，哎呀，讲的真是不错。但重返工作岗位之后还是老样子。布拉德福德还是该校高管领导力项目的主任。
谷歌认为，它已经找到一种方法能让学习成果固化下来。在何时向某位员工提供培训课程一事上，谷歌变得更加精准。它利用下属对经理的评价向经理建议有关课程。这种评价类似大学生每学期末给老师填写的教学反馈。谷歌像往常一样对数据非常痴迷，它利用从现任和前任员工那里搜集到的统计数据向处于职业生涯不同阶段的经理推荐特定课程。所谓“不同阶段”是指比如搬到了一个新的城市或加入了一个新的团队。
改造谷歌的培训计划在当前显得尤为关键。年收入达380亿美元的谷歌去年新招了8,000名员工，这是该公司历史上新增员工最多的一年。作为改造Google EDU的组成部分，该公司的人才管理团队（在硅谷人们不说“人力资源管理”）也开始思考如何让这一大批新员工更好地融入公司。所招新人中，既有经理，也有普通员工。
梅说，在谷歌，管理人员对下属的权威主要来自创意和说服力，而不是职位，在这样一种氛围中，从其他公司过来的管理人员可能会感到不适应。提拔和加薪决定常常是由同级和上级一致做出的。员工不必仅仅因为管理人员是自己的上司就得听他或她的话。这跟大多数实行自上而下等级式管理的传统企业存在极大差别。
曾是谷歌用户体验设计师、2011年离开谷歌的莱德勒说，在谷歌要做的劝说工作比在其他公司多得多，因为谷歌人是非常聪明的，他们不会仅仅因为你的头衔就按你说的做，你必须证明自己的观点。因此谷歌为新进的管理人员和高级管理人员开设了一门特殊课程，教他们怎样以更聪明的方式对别人施加影响。梅说，公司等级结构不那么森严的好处之一就是，你不一定非要拥有相关职权才能发号施令。
另外，谷歌也已经开始根据员工的工作领域（工程或销售）和职业阶段（初级开发员或高级经理）开设特殊课程。领导力培训与开发公司的总裁巴尔多尼说，这种课程越有针对性越好，因为它具体而实际。他说，领导力开发培训容易出现无的放矢的问题，不能结合受训人的具体情况有针对性地进行培训。
谷歌不会在招进新管理人员的时候马上把自己的绩效评估流程告诉他们，而是在他们即将给下属做绩效评估的时候才提供这方面的培训。如果一位部门经理刚刚接手一名此前在其他地方为谷歌工作的员工，那么谷歌就会给这名经理发一份电子邮件提醒说，新员工们普遍反映，经理把新员工介绍给办公室其他成员、或与新员工一道了解团队的目标是很有好处的。
谷歌拒绝透露其员工流失率，也不透露改革后的Google EDU对挽留员工或提振员工士气有何影响。梅说，在我们的总体满意度评分中，我们确实看到了投资于员工培训带来的变化。谷歌对员工培训的重视早就被员工们看在了眼里。一些员工说，谷歌提供的培训课程比他们工作过的任何一家公司都要多。2010年离开谷歌的莫罗说，持续教育已经融入谷歌公司的文化。
一位2007年离开谷歌的前员工回忆说，甚至在Google EDU计划于2010年成型之前，谷歌也会给那些大有希望的年轻产品经理指派职业与管理导师，教他们怎样更好地为加薪而谈判，怎样提高演说技能，或怎样一一列举某位员工应该或不应该离开谷歌创办自己公司的理由。他说这些项目大大提高了员工的忠诚度。
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