3个必答题
或许惠特曼是对的，移动智能终端虽然重要，但是对于惠普如此体量和地位的公司，的确还有更重要的问题需要回答：1.惠普给自己的定位是什么？2.如何打造一个良好运转的董事会？3.如何对待惠普之道？
1.定位
惠普已经很难成为另一个IBM或苹果了--现在惠普的庞大体量和丰富产品线都已经决定了这一点。消费市场还是企业市场？硬件还是软件？惠普一直在卡莉、赫德甚至李艾科给惠普制定的方向中不停摇摆，同时伴之以巨额的并购。这些摇摆的战略就如同桃谷六仙注入令狐冲身体里的六道真气，在不停冲突碰撞。
最近的一次摇摆带来的伤害就是智能终端战略--在买回Palm4个月后赫德下台，Palm这个还需要关爱与投入的婴儿一下子失去了靠山。一款用苹果不用的零配件拼起来的touch Pad给出了与iPad2同一级别的定价，这种做法显然是自杀。不过李艾科顺理成章地因为产品市场表现惨淡在2012年8月18日宣布终止webOS设备研发。发展至此，Palm在进入惠普时所笼络来的一批业界大腕已经走光了，这些人包括：Peter Skillman（诺基亚N9和Meego设计主管）、Matias Duarte（安卓4.0设计者）、MikeBell（目前负责intel手机业务）、Michael Abbott（目前任twitter副总裁）、设计开发平板系统webOS3.0的整个Enyo团队跳槽谷歌。Palm彻底成为了空壳，随着惠特曼的到来，webOS也只能聆听对自己的第三次审判：被开源为openwebOS，这基本上宣告了不可能再有基于webOS的硬件设备问世。
如何给惠普以后的发展一个清晰的定位并且一以贯之的执行下去？在稳定了局面之后，这将是摆在惠特曼面前的首要难题。或许惠特曼的下一个大动作，将不是一次巨额并购，而是一次业务的拆分。
2.董事会
李艾科的仓促上任和离职，把惠普的董事会推到了极其尴尬的地位。媒体甚至把惠普和雅虎混乱的董事会放在一起相提并论。惠普前任董事以及硅谷资深业界人士汤姆·珀金斯（TomPerkins）甚至这样评论说，“惠普董事会是美国公司有史以来最糟糕的董事会。”在李艾科上任之初，业界就一片哗然。他在SAP公司CEO的位置上也只干了7个月，甲骨文公司的CEO拉里·埃里森在给《华尔街日报》的邮件中说：“我很无语，惠普内部有几个很好的候选人，但他们却选择了一个最近因管理不善被SAP炒掉的CEO。”而在李艾科下课后，《纽约时报》又爆料说，当年惠普招募李艾科时，由于每个董事都懒的去亲自面试，结果招来一个全体董事会都没见过面的CEO。
自从2002年惠普公司创始人家族因为并购康柏的分歧与卡莉决裂，随后被拒绝提名董事之后，惠普公司董事会就开始逐渐失去了在公司治理结构中应有的作用。如何让董事会重新焕发出活力，承担起责任，将是比找到英雄CEO更重要的任务。
3.惠普之道
IBM前CEO郭士纳回忆他之所以决定加入当时风雨飘摇的IBM，是因为他被告知：“为了美国，你应该承担这份责任。IBM就是美国的财富。”劝说他的人，甚至准备请当时的总统克林顿给郭士纳打电话。如果说IBM是美国的财富，那么，惠普就是硅谷的财富。更准确地说，惠普之道就是硅谷的财富，它影响了整整一代创业者和创业文化。但是过去的10多年，却也是惠普之道饱受质疑的10多年。卡莉和赫德对于惠普之道的态度，其实都是暧昧的，虽然他们都在口头上给予惠普之道极高的评价，但是在很多人看来，卡莉的雷厉风行和赫德的绩效至上，其实都是对惠普之道的背叛，惠普已经失去了太多的传统。
有相当一部分人认为惠普之道的衰微是合理的，斯坦福大学教授查尔斯·奥莱利在几年前说：“惠普文化是在产品生命周期较长的时候发展起来的，近10年来，产品生命周期越来越短，边际利润越来越低……基础市场发生了变化。产品都以市场为导向——所以需要以不同的策略进行开发。”但是，从另一个角度来看，在现在这个越来越多元和开放的商业环境里，那些最有实力的公司，却也都是那些有着鲜明公司文化的公司。
惠普之道的真正核心，不是对人的尊重，而是如何发掘、释放每个员工的最大价值。过于短期、过于追求绩效的文化，实际上动摇的是惠普的人力资源储备。这样一家伟大的公司，竟然连续4个CEO都是从外界空降，这本身就是难以想象的事情。惠特曼在eBay担任CEO时，就以坚持自己的价值观而著称。她的内心将如何对待惠普之道，也是决定惠普未来的关键因素。
在这一轮裁员中，不同于赫德时期的一刀切策略，惠特曼要求各个部门把不得不列入裁员计划的精英员工名单上报，以求能在更高层面调配资源最大限度保留公司的精锐。在很多老惠普员工看来，至少在这一点上，惠特曼走在了正确的方向上。惠普现在能做的只有期待风暴中央的惠特曼赶快拿出她的战略2.0、3.0版本。这是看似极具挑战的任务，却也可能是一场自我救赎奇迹的开始。
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