谷歌和百度都自称是在互联网搜索领域的创新型企业。Google撤离中国，让百度在中国地区赢得了突破性的“第一战”。而想要在世界范围内与谷歌一较长短，百度显然还有很长的路要走。创新是当然的重中之重。今天的百度，正在用授权的创新方式来激活员工的创新能力。
当CEO的创新思维不足时，最好的方法是激活员工的创新思维，把组织变成一个创新型组织。这与餐饮企业海底捞有些异曲同工之处，通过充分对员工的授权，来发挥基层员工的能动性。百度创始人李彦宏为此已经设立了长期愿景，用10年时间，营收达到1600亿元人民币，百度成为全球50%以上市场知晓的品牌，成为全球最大的媒体平台。
不会PK领导的员工不是好员工
中国的互联网普遍给人的感觉是模仿大于创新。无论百度、腾讯、阿里巴巴还是新浪微博，人们几乎都可以找到此类型公司的美国原型。但是，这其中也蕴含着种种创新突破。“中国互联网公司不乏创新。腾讯的QQ秀以及Q币的应用就是一种很好的创新，为腾讯带来了与众不同的收费模式。”美国斯坦福大学管理科学与工程系教授谢德荪这样评价中国的互联网公司。在他看来，模式上的创新比技术上的创新更为让人欣喜。
对于百度与谷歌“第一战”的结果，有一种说法是百度的胜利依靠政府关系合谋击败了竞争对手。“传言都是莫须有的，百度从七人创业团队，发展到今天16000人的公司，这个发展中一定是不一样的动作导致了今天的结果。”百度首席产品架构师孙云丰首次正面回应了外界质疑。孙云丰所指的“不一样的动作”，正是百度内部的一种创新机制。在百度，李彦宏刻意营造创新文化氛围。
百度是弹性工作制，不用打卡也不用刷指纹，受百度大学文化影响，内部同事间可以以同学相称。着装随意，可以穿拖鞋上班，有免费的早餐、咖啡等。百度人最后把它提炼成了两个词：一个叫做简单，一个叫做可依赖。简单就是这个文化没有很多复杂的人事关系在里面，人和人之间的关系非常简单，想说什么就直说，大家想做什么就直接去做，不需要顾及很多的东西。包括百度页面的风格也应该有这个感觉，百度的页面非常简洁。在百度，很多人觉得出了学校又回了学校，氛围非常自由、非常宽松，也的确能够激发出很多人的创造力。
李彦宏有时会像普通员工一样参与技术讨论和争执。就在几天前百度的内部活动Hackathon（编程马拉松大赛）中，200多名百度年轻工程师自由组队，近百个想法五花八门：既有对百度现有产品、技术方面的改进，也有全新的互联网产品创意。椅子不够，李彦宏会与普通员工混在一起，蹲在电脑前讨论技术。在百度的各种会议上，员工也可以拍着桌子争执，提出见解。平等和直接，是百度倡导的核心创新氛围。在百度，“不会PK领导的员工，不是好员工”。
接纳试错成本
在百度初期，为了能够和对手谷歌竞争，百度不惜代价增加索引量。2003年开始到2006年，百度有一个不成文的规矩，就是百度的索引量必须是竞争对手的200%。这个小秘密让百度赢得了不少客户群。但是此后，简单的数据累加已经不能够继续满足激烈的市场竞争。这其中就需要新技术的不断更迭。框计算模式就是百度所独有的一项“创新”技术。用户只要在“框”中输入服务需求，系统就能明确识别这种需求，并将该需求分配给最优的内容资源或应用提供商处理，最终精准高效地返回给用户相匹配的结果。
“比如用户输入从北京到上海这些关键词。传统搜索也许会搜出北京到上海的距离。但百度通过研究用户需求发现，输入这个关键词一般是问坐什么车、什么飞机能到上海。然后，从北京坐火车的搜索者占比最大，远远超过坐飞机和自驾车的比例。因此，在百度搜索这一关键词，出现的第一条是从北京到上海的列车时刻表，第二条，是北京到上海的机票查询。”孙云丰这样解释。
框计算在语意理解方面更为人性化，因此也得到了国外搜索引擎的效仿。包括俄罗斯的搜索引擎Yandex、韩国的搜索引擎Naver也都纷纷推出了类似的搜索结果，对用户搜索提供最直接的结果，可谓殊途同归。但并非所有创新都如框计算一样顺利。在百度，失败的创新也并不鲜见。比如一个叫做知识掌门人的模块，因为一直没有发掘出合适的方式和人群，现在已经下线。还有一个叫做百度新知的模块，在尝试半年后也无奈下线。
百度对此的态度是“允许试错和犯错”。孙云丰说，“当然，事情过后必须有反思，但不能停滞这个过程，因为很多事情尝试之后才知道。如果失败是因为个人原因，我们会换一个小组带头人，但如果是项目本身的原因，个人会在失败的过程中获得非常好的学习”。“在百度，并不意味着失败就是末日。而一旦成功，就意味着经验和更多晋升机会。”
两种授权式创新
百度技术人员全部是结果导向管理，技术人员必须在规定时间完成规定任务。在完成任务过程中，遇到任何问题或者有什么新的设想需要探讨，均可以与他认为需要交流的同事、部门领导甚至公司总裁进行讨论和交流。这是形成一种自下而上创新机制的关键。比如“百度文库”。这一给百度贡献了不少点击率的模块，最早在上线时，仅仅是百度知道下面一个试运行的小栏目。并没有得到李彦宏的授权，是由一个普通的经理几个人的团队自己做的，这个模块快速成长，到了2009年被分拆出来变成百度文库。
而直到文库的流量达到了2000万以上，才引起李彦宏的注意。在百度，只要任何一个员工有想法，都可以申请自建或与他人共建自己的创新小组，类似百度文库这样的创新团队随处可见。从2009年到2011年，百度文库的发展速度非常快。但随之而来的是更多的问题，盛大文学以及韩寒等知名作家多次炮轰百度文库，认为其提供的免费读本严重侵害了作家利益。此后，百度决定删除盗版。表面上，删除盗版是很简单的几个字，但在技术上并不容易。百度搜索引擎的地位来源于它搜集内容的压倒性优势，现有的1000万份文档堆积起来的高度相当于三栋台北101大楼。
于是，李彦宏又在全公司开启了新的授权。通过“立项”的模式来解决这一问题。删除盗版，可以用传统方法和创新方法。百度选择的是两种结合，一方面，用所谓的传统方法就是“人肉”，用500名员工天天审核文档，有问题的过滤掉，没有问题的再上线。另一方面，一个团队用三个季度的时间创新开发一套反盗版软件，测试并执行。在这种问题驱动和授权下，百度反盗版“DNA比对识别”技术迅速研发和上线，这也成为业界该领域的先例，并已经申请专利。
此时的“立项”和“授权”则是一种自上而下的创新。虽然从读者层面，看到的仅仅是搜索结果，但在此期间，蕴含着百度的种种技术创新。“征服你的上司，而不只是服从”是百度内一条不成文的法则。授权当然不是唯一法宝，从授权到产生经济效应，这中间还需要有目标、手段以及过程三个重要环节，不停地尝试，在尝试中出现创新，才能达到最终完美。
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