杀回马枪东征
在西征中杀回马枪东征，重回国内市场，这是新宝的第三次战略选择。
新宝在2001-2002年就意识到外贸型业务结构将成为企业发展的一大短板，不能只依靠国外市场一条腿走路，国内市场这条腿也必须走起来。2003年、2004年，新宝市场调查的初步统计结果显示，在欧美市场，每个家庭平均拥有小家电36台，而国内则不超过10台。即使现在，也不超过14台。而且，国内市场迅速崛起。显然，新宝看重这个市场机遇。
但要重征国内市场，新宝所面临的挑战也不小。首先，要扭转东菱品牌在国内市场知名度不高的局面。其次，新宝与美的、格兰仕等企业的发展路径不同，后两者是先国内后海外，而新宝是先海外再国内，这对先前在国内市场销量几乎为零的新宝来说难度可想而知。新宝转战内销也并非无优势可言。国际水准的技术开发、产品创新和质量监控等能力，丰富的国外市场运作经验，都为新宝成功踏上自主品牌发展之路提供了坚实基础。
2009年9月，新宝成立全资子公司广东东菱电器有限公司，为内销市场搭建运作平台。这标志着新宝正式进军国内市场。为显示发力国内市场的决心，当时新宝还把该公司作为事业部来独立管理，以摆脱OEM业务模式的束缚。2010年，新宝在打造佛山基地的同时，又在安徽建立滁州生产基地，在成都建立分区仓库，全面布局国内市场。据曾展晖介绍，2011年新宝在国内市场的销售获得较快增长。
在国内市场开疆拓土，新宝还有很多攻坚战要打。但在与国内竞争对手全面开战前，新宝意识到首先要解决产品和渠道的本土化问题。
1.青睐新型渠道
习惯于国外市场运作的新宝很快感受到，国内渠道通路成本高昂。这成为销售中的巨大包袱。新宝不得不尝试新的营销渠道。2008年，新宝就尝试电视购物、电子商务等新兴渠道和销售模式，近两年又尝试团购、手机购物等。最后发现，这些新型渠道很适合小家电市场运作。比如在电子商务方面，2010年新宝销售额为3000万元左右，2011年增速达5倍，销售额达到1.5亿元。
曾展晖感叹说：“小家电并非一定得走大卖场渠道。”新宝明年将慢慢减少在传统渠道的销售比例。他的信心来自新兴渠道的积极反馈。比如2011年新宝的面包机成为网络销售第一品牌，销售了60多万台。“我们有个情结，认为也是个机会，就是尝试引领国内的消费文化和生活习惯。”曾展晖说，“新型的销售渠道和商业模式更能承载我们这些希望。”
2.调整产品线
新宝的ODM产品通常是面向欧美市场，但要让产品设计符合国内市场需求，就必须调整。为此，新宝调整了产品线。2007年，新宝先淘汰了在国外畅销的咖啡机、面包机等产品，重新规划了以电水壶、电磁炉、电熨斗、电烤箱、食品调理机五大品类为主的产品阵营，推出了开创国内豆浆机全自动新局面的水果豆浆机等产品。2010年1月，新宝推出国内首款多功能家用豆奶机，以期占领高端市场。同时，新宝领衔起草了中国电水壶的首个国家标准。
新宝对内销产品要求实用、优质且更有附加值，以引领消费文化作为核心诉求。曾展晖介绍，2012年新宝有28个创新性产品推向市场，但它们会先在国外推出，在国内则将推广其中2～3个，因为国内市场的产品更替没那么快。
3.创意乐巢承载梦想
“创意乐巢”俱乐部就是新宝探索新商业模式和引领消费文化的一次尝试。2011年，新宝尝试在广州成立“创意乐巢”俱乐部，定位为顾客体验及传播消费文化的场所。俱乐部采用会员制。在俱乐部，会员可以互动学习如何做饮食，也可自由选购新宝提供的配套产品，比如与面包机配套的面粉、面包刀、隔热手套、器皿等。
新宝还准备与配套的上游厂商合作，只是委托生产，共同开发市场。这实际上是一个供应链方案和营销打包方案，新宝借此进行一揽子营销。曾展晖说：“俱乐部的潜在影响很大，为我们内销带来很大的市场机会。未来在俱乐部我们会尝试全线产品营销。这是快速响应市场的一个新渠道。”
新宝未来将先解决其精细化运作问题，之后与当地经销商合作，像开设连锁店一样规范化运作，实现模式的复制。未来俱乐部的装修以厨房为主，开店费用、运营费用由新宝提供，具体管理由当地经销商负责，实现新宝由产品提供商向生活方式提供商的新转变。
