OEM—ODM—OBM演进
从OEM到ODM再到OBM的演进，这是新宝的第二次战略选择。
2011年，国家工商总局商标局正式认定“东菱”为“中国驰名商标”，这标志着新宝由OEM向自主品牌的战略转型获得了巨大进步。新宝是由贴牌生产逐渐转向自主创新的典型企业。它沿着OEM—ODM（自主设计业务）—OBM（自主品牌业务）发展轨迹一路走来。通过OEM业务发展，完成资金、技术、管理经验等积累，这是新宝转型升级成功的基础。
起家于OEM业务的新宝认识到，必须摆脱单一的OEM业务模式，才能扭转在国际产业链中的被动局面。同时，以订单先行的OEM业务模式，在竞争对手恶性竞价的状况下，新宝尽管具有规模优势，但成本优势空间被大大挤压。曾展晖说：“尤其在内销方面，如果没有品牌的经营，就不是一个完整的企业。”因此，由OEM向ODM转型升级，是新宝发展的必然选择。
在亚洲金融风暴时，新宝开始转型，成立研发部，着手产品设计开发。曾展晖透露，之前在做OEM过程中，就有客户委托新宝做一些产品开发设计，从那时起新宝就逐步从OEM转向ODM。为了不被采购商牵着鼻子走，加之ODM产品的利润比OEM高，新宝不断加大自主设计开发ODM产品的规模。从2005年起，新宝就实现OEM到ODM的过渡，OEM呈现淡化趋势。现在新宝出口的ODM产品约占其出口总量的近60%。
在OEM向ODM转型的同时，新宝也在由ODM向OBM转变。2005年后，新宝100%的产品都是自己开发设计。曾展晖说：“我们现在处于ODM和OBM并行发展的过程中，但并不认为OBM之后就没有ODM，没有因此放弃ODM，ODM业务发展非常快。”曾展晖认为，未来ODM和OBM两块业务收入比最佳状态是5：5。“在小家电细分市场，当我们成为一线品牌，并且保持健康持续发展时，我们的OBM模式才能宣告成功。”显然，通过从OEM到ODM再到OBM不断升级，新宝在被动和主动中毅然前行。
很多企业在由OEM往ODM、OBM的转型升级过程中死掉了。在此过程中，需要跨越什么障碍？技术储备和研发能力需要时间积累，小家电企业面临建立实验数据库的困境。经常出现的情况是，工程师以为自己能开发出新产品，其实只是模仿式开发。新宝现在把实验数据库慢慢建立起来了，但在此过程中也曾出现过走一步退两步的状况。小家电制造业属于微利产业，一不小心，可能本钱都赚不回来。所以，对产品项目运作的市场精准度要求很高，必须以最少的投入做出性价比最高的产品。
在小家电领域，消费者能记住的品牌就是前几个，后面的品牌面临着出局、进来，再出局、再进来，都是陪着玩的困境。由OEM转向ODM，新宝已能娴熟驾驭，但由ODM升级到OBM还在摸索过程中。要真正实现这两次升级，曾展晖认为，品牌定位和产品种类非常关键，很多企业都败在这上面。2003年新宝启动内销战略时对这些问题也没有考虑清楚。“ODM我们已经完成转型，但在中国消费者的心智模式上说，我们的OBM还有待加强。”
