腾讯二次变革：寻回“小公司”的激情

电商独立 变流量为购买力

    被单独拆分出来的电商业务是值得关注的另外一点。吴宵光曾任腾讯公司高级执行副总裁兼互联网业务系统总裁。如今，他的新职务是腾讯电商控股公司CEO。振兴腾讯电商业务的“伟业”落到了他的身上。尽管腾讯有中国最广大的互联网用户基数，并在仅比京东晚两年的2006年就开始布局电子商务，但在多年和淘宝、京东、亚马逊、当当等电商平台的竞争中，成绩并不理想。这多少和腾讯“什么都做，什么都不精”有关。

    重组之前，腾讯的电商架构充分说明了这点，分为三层，分别是C2C领域的拍拍、B2C领域的QQ商城和由明星B2C企业组成的超级网购平台。如今，这三者合而为一。吴宵光在一封发给新公司员工的内部邮件中这样写道，“电商控股公司在管理体系上拥有更加灵活的机制，希望未来可以通过独立上市等资本运作手段，为腾讯集团创造更大价值。”“我们将建立一套拥有上游、平台、流量、仓储、配送的全链条电商服务体系。”

    尽管电商行业已将一个个鲜活的成功案例提供给腾讯仿效，但腾讯在一番竞争之后，起色不大。吴宵光认为，腾讯电商要解决的最大问题是如何将大量用户流量变现为实际的购买力。一组来自腾讯2012年第一季度财报的数字显示，其电子商务交易收入为7.528亿元，这是腾讯第一次将电子商务交易数字计入财报中，更重要的意义在于，这一数字已取代网络广告业务收入，成为腾讯除了互联网增值服务收入、移动及电信增值服务之外的第三大收入来源。但同时，烧钱游戏才刚刚开始，2012年腾讯电子商务交易成本高达7.32亿元。吴宵光表示，未来腾讯电商对于自营业务将承受更大程度、更长时间的亏损，他有足够的心理准备。

    在这场轰轰烈烈的重组中，一个词被各界人士反复提及：“小公司精神”，也就是激情澎湃的创业精神。电商的独立或许能暗合马化腾所渴望的这种气质需求。他在给员工的信中写道：  2005年进行组织架构调整的时候，全公司还只有两千多人，七年来经过快速的发展，腾讯的人员规模已经是当年的7倍，很多BU的规模都大于2005年整个公司的规模，并且可预期还有更多的同事会加入。当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？我们需要从“大”变“小”。

    这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥“小公司”精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会；同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在“一个腾讯”的大平台下充分发挥整合优势。

    实际上，马化腾的意思就是避免内部竞争和重叠、鼓励创新的理念。腾讯有“潮汕人”的风格，接地气，深入产品和用户。尽管这是腾讯的核心竞争力之一，但由于长时间“太接地气”，无法支撑真正的创新，缺乏静下来思考更深远问题的人。或许马化腾期望企鹅能够依旧快速成长，却不止于臃肿。企鹅自己或许也明白“船大掉头难”的道理。