为抢跑再塑品牌
现在的罗键霆非常强调企业应该理性发展、理性扩张，但他并非没有过冲动。有一次，派克兰帝打算收购一个比较有名气的国际童装企业，虽然经过财务分析，觉得这家企业很难赢利，但罗键霆还是想极力推动收购，因为这样一来派克兰帝在国际市场上就有名气了。幸好，收购最终被财务顾问坚决劝阻，而不久之后，这家企业也果真如分析预测到的倒闭了。虽然这一次的头脑发热没有给派克兰帝带来特别重大的损失，但在推动收购的过程中还是浪费了不少时间和资金。
在派克兰帝的早期发展中，类似的教训有好几次，也令罗键霆逐渐认识到，不按商业规则办事，脱离理性分析，盲目自信，一味凭着自己的感觉做事，最终肯定要付出代价。将企业做大做强需要理性，在获得市场领先地位之后，其实更不能“随心所欲”。如果说创业主要依靠的是冲劲和敏锐的嗅觉，家大业大后，守业所依赖的就是细致的市场分析和预测。
将派克兰帝这个品牌一手塑造出来是罗键霆最感自豪的事情，一方面，他坚持主业专一的原则，一直坚守在童装领域，另一方面，也时刻观察市场的变化和寻找因应之道。从几年前开始，罗键霆就感觉到了一些不安：以前得心应手的营销手段，逐渐显得不那么灵光了。“从数据上看，销量和市场份额还在上升，但我们意识到，派克兰帝的品牌也许已经开始老化了，那时，大家对于如何应对这种情况还很茫然。”2007年，罗键霆回母校清华大学读了EMBA，主要研究方向就是品牌理论，毕业论文的内容就是关于派克兰帝在变化的市场环境中如何重新实现品牌定位。
经过前后几年的梳理，他已经掌握问题所在。正如他在论文中所说，派克兰帝之所以获得较高的品牌知名度，得益于其创业时国内童装市场尚未起步。但近年来，70后、80后逐渐成为童装消费的主导人群，简单的设计、单调的颜色、说教的品牌文化已经不能满足这一代父母的需求。儿童的自主消费意识也开始萌动，自主性以流行为标准，以广告为参照。在这样的大背景下，派克兰帝的品牌文化开始与消费者的需求脱节，急需改变市场策略。
同时，新的童装品牌在近几年如雨后春笋，无论是在产品款式设计、终端展示形象，还是市场推广手法，甚至品牌文化，派克兰帝都成为效仿对象，这使其被淹没在众多童装品牌之中，略显平淡，从而让消费者无法识别。罗键霆坦陈，派克兰帝虽然一向重视品牌，但对品牌的认知是逐渐加深的。过去，都是从产品层面打造品牌；而现在深刻认识到，一切最终还是要回归到核心，品牌的核心实质是消费者层面的，找准消费者是谁，他们想要的东西是什么，并研究如何与品牌对接，罗键霆相信，解决好这些问题，派克兰帝就可以重新找到自己的位置。
中国的消费市场正开始进入品牌导向的阶段，消费者的需求也日趋多元化，消费习惯的变化也相当快，如果品牌建设跟不上，还是闭门造车的话，风险将十分巨大，甚至会被淘汰出局，这不仅是派克兰帝要面临的，也是服装行业甚至所有消费产业整体面临的变化。经过调研，派克兰帝已经把自己的品牌定位“超前”向80后、85后的年轻父母倾斜。“这代人有什么特点？他们可能收入不是那么高，但人群基数特别大，购买欲望特别强、特别随机，都和35岁以上的消费者不大一样。因此，派克兰帝的品牌诉求、定位、产品的导向性都要发生一系列变化，这是一个重塑品牌的过程。”
一向谨慎的派克兰帝之所以在意识到市场变化之后就全力主动求变，其实并不是为了生存问题，从目前的数据看，在未来几年，凭借童装市场的自然增长，它仍足以保持目前的领先地位。真正的原因是，种种迹象表明，随着三四线城市及农村地区人均收入的持续增长，未来两三年童装的品牌化也将蔓延到这些地区，从而形成巨量需求，而这将是童装市场继上世纪90年代中后期的第二次大爆发。抓到了第一次爆发机会的罗键霆，自然不想错过第二次。
他分析说，如今的童装市场，就像当年的体育服装市场，品牌众多，市场集中度低，反过来说，童装市场的明天，就是体育服装市场的今天，再发展5-10年的话，也将是高度集中的市场。一方面，这是在许多国家都已出现的必然趋势；另一方面，三四线城市及农村市场一旦打开，就会有几个优势品牌获得更多消费者的认可，实现巨量增长，从而拉开与其他品牌的差距，市场份额也将向这几个品牌集中，“甚至比体育服装品牌还集中”。
能否在未来赢得领跑，对派克兰帝也是一个挑战，因此罗键霆才不惜余力在品牌重塑上下足功夫。届时，市场机会在哪里？消费者需求在哪里？如何通过满足需求实现爆发式增长？派克兰帝的咨询团队正在加紧调研，避免做出盲目拍脑袋的决策。公司上下已把“备战”当作当前最重要的工作。“我们过去十几年是谨慎发展的阶段，现在准备爆发式发展，这个事就非常有意思了。”说这话时，罗键霆露出了难得一见的兴奋之情。
建立共生关系
目前，派克兰帝在全国有1000多家门店，大部分是加盟店，双方的合作时间，有的已达十余年之久，从派克兰帝大规模开展加盟业务时就参与了进来。在未来的抢跑战中，这些代理商将是派克兰帝有力的同盟军。一旦将门店开到三四线城市，代理商的数量还会成倍增加，对派克兰帝的管理能力、物流及库存控制能力将是一个极大的考验。在国内服装行业，由于门店扩充，却管理不善，企业与代理商发生矛盾的事例并不鲜见。更严重地，还造成物流时间延长，企业与代理商库存激增，双方最后都遭到灭顶之灾。
如果在去年，罗键霆或许还不敢断言其庞大的销售渠道不会出现类似问题，企业与代理商一向是矛盾共生体，难免磕磕碰碰。但在最近接受采访时，罗键霆谈到这些问题已然显得胸有成竹。过去，像大多数企业一样，派克兰帝在各大区建有针对加盟店的业务团队，既负责推广业务，又负责针对代理商的客户服务。但是，尽管这些员工平时十分努力，却仍然问题不断。经常有代理商投诉对服务不满意，或是双方都想把事情做好，但却不知道该做什么，代理商说不出来他想要什么帮助，公司的销售团队想帮忙也不知道问题在哪儿。
直到去年，经过讨论，大家才发现问题所在：同一个业务员既负责业务拓展，又负责客户服务，但其实这两项工作的特点是相反的，前者需要业务员有闯劲和开拓精神，后者则需要员工很有耐心做大量的善后工作，怎么可能让一个人同时具备两种截然不同的性格呢？派克兰帝当即决定将两项业务分拆，同时建立起一套客户服务系统，代理商有什么需要和问题，只要打个电话就有专员帮助解决。改革效果可谓立竿见影，代理商满意度提高到90%以上，对品牌的推广力度也增加了不少，公司的投诉热线终于安静了下来。
另一项重要措施是建立联接代工厂、第三方物流、公司总部和终端门店的网络信息系统。这已经是进行了好几年的一项工作，在2011年终于投入使用：终端门店，不管是直营店还是加盟店，都有总部配送的电脑，可以随时在网上浏览最新款式的产品并直接下单结算，物流公司接到发货指令后，按照门店的要求直接把货物打包从代工厂点对点发送到终端门店。这套系统之所以能克服种种困难终告完成，与罗键霆的IT行业工作经历密不可分，并借助了北京地区IT技术的优势，在国内服装企业中绝对领先。说起此中过程，他显得很是得意。
他说，按国外标准，服装每天的折价率是0.7%，而信息系统投入使用后，交货周期能减少7到14天，也就是说，最多能令终端门店提高将近10%的销售额。而且，过去所有的服装都必须先发到北京，再向各地发货，需要大量的库存和人工成本，现在则基本实现了零库存支出。在服装生产成本不断上升的情况下，能省下这笔开支，相当于减缓了总成本的上升速度，产品价格也更具竞争优势。
罗键霆也谈到，目前还有一项未完成的重要工作，就是如何通过技术手段和加强销售指导，帮助减少代理商的库存。具体地说，就是通过网络信息系统，随时关注代理商的库存情况，随时提供专业的销售建议，减少代理商的经营风险。这项工作一旦完成，对在三四线城市发展代理商颇具推动作用。
据了解，虽然在童装领域早已位居领先地位，但派克兰帝对代理商的反点依然高于行业平均水平，罗键霆对此的态度是，派克兰帝对代理商的政策很优惠，但并不是盲目的。在国内现有的条件下，服装企业要发展业务，必须采用代理商为主的分销机制，这也是最佳的方法。所以双方建立共生关系，对企业也是有利的。
童装品牌代理商以中小规模为主，抗风险能力低，企业就更应该帮助他们赚到钱，否则一旦出现代理商倒闭，企业在当地的品牌形象就会受损，而且影响往往会持续很久。而且也可以利用渠道优势对抗外资服企品牌。在三五年内，外资品牌不会建立覆盖全国的分销网络，就留给了本土品牌充足的扩张时间。
