对创业者来说，扩张既是动力也是陷阱。中国服装行业市场从不缺乏“兴也勃焉，亡也忽焉”的案例。因为中国设计水平和品牌附加值低，只能靠量取胜。快速扩张不止是本土服装企业创业者们的内心冲动所致，更几乎是企业生存发展下去、不被市场淘汰的唯一出路。
但是，扩张不仅仅意味着生产增量，更需要成本控制、管理能力、渠道资源等诸多要素一齐跟上。服装企业又多受季节性、流行度、门店租金等不可控因素的辖制，抗风险能力较弱，一旦哪个方面失控，对企业来说就可能是灭顶之灾。长期以来，中国本土的服装企业就是在这样一条险路上前行。然为，以生产童装闻名的派克兰帝却在发展过程中成功地避开了扩张陷阱。
自创品牌步步为营
创建于1994年的派克兰帝10年之后才在国内童装市场确立了领先地位，这样的发展速度并不算快。在其创始人罗键霆看来，谨慎而非激进的发展策略，正是派克兰帝能够持久不衰，并一直没有遇到重大挫折的内在原因。反倒是当年一些扩张很快的竞争对手，因为包括策略失误在内的种种原因而掉队了。北京是派克兰帝最早起步的地方。
当时，罗键霆放弃了在美国的工作回国创业，他的哥哥也一起加入，创建了这家公司。最初，童装并非兄弟俩选择的主业，只是由于罗键霆的哥哥之前经营着一家卖童装的服装店，从南方进货，生意很好，舍不得放弃，便成为了新公司的业务之一。过了一段时间，他们发现反倒是童装生意最好做，随即将门店从1个增加到4个，统一命名，做成了连锁店。通过经营童装店，罗键霆感觉找到了一个巨大的市场空白，便决定自创品牌，注册了商标，又从服装学院请了设计师自己设计款式，送到南方的服装厂生产。从此，罗键霆便一心投入到童装行业了。
当年，国内的服装产业远没有现在这样发达，尤其是童装，即使在北京这样的大城市，为孩子买到一件称心的衣服也很困难，连专门给小孩穿的夹克衫都没有。因此，凭借专业的设计和丰富的款式，加之北京巨大的市场空间，派克兰帝很快打开局面，进入了华威大厦、复兴商业城等大型商场。不过，派克兰帝还算不上领品牌童装的风气之先。
罗键霆回忆说，当年复兴商业城就有一个很知名的童装品牌，它的柜台是全商场最热闹的地方，派克兰帝因为与其比邻而居，一度也沾了不少光。那时还有一个品牌，商场一上新货就几乎被一抢而空，全国各地的百货商场都跑过来等着进货，能不能进到、能进多少还要看有没有关系。
当时，款式好、质量好的童装，基本都不愁销路。进入商场之后，派克兰帝的发展更为迅速，没用多长时间，就成为北京多家商场的销售冠军。罗键霆很庆幸选择了一个正确的创业方向。但他也发现，做童装企业，成功很容易，失败也很容易。那个曾令他无比羡慕的“邻居”，逐渐变得乏人问津。而那个曾经必须排队进货的童装品牌，也因为各地市场的童装日益丰富，自身的产品又跟不上潮流而门庭冷落。
服装企业如何才能避免昙花一现？在派克兰帝的发展过程中，罗键霆一直在思考并着力解决这个问题。到1998年时，派克兰帝已经是北京市场最有影响力的童装品牌，一些外地的客商主动找上门来为其做代理。2000年，派克兰帝第一次进入了全国童装品牌的十强。迈出北京市场、向外地扩张已经是必然的选择。
对于扩张，罗键霆一直心存谨慎。他认为，童装是一个进入门槛低、规模发展门槛高的产业，需要对市场流行趋势有很强的掌握力。在北京，他有信心掌握趋势，但在不熟悉的外地市场却并不一定。 但是，这一步又必须得走。派克兰帝等童装品牌成功打开市场后，不断有新的厂商涌进来，虽然良莠不齐，但毕竟童装品牌化、规模化已经成为趋势，产量快速上升。对于派克兰帝来说，不趁机在卖方市场阶段扩张，等进入买方市场阶段，扩张成本将更为巨大。
从2000年开始，派克兰帝开始向全国拓展。像其他本土服装企业一样，在发展过程中如何调配资金和管理人员，如何解决物流、库存和结算问题，如何处理与代理商的关系等等，都需要一点点总结经验，并无现成的模式可以照搬。由于看问题的角度以及侧重点各有不同，几年下来，国内最早开拓全国市场的服装企业都形成了各自独有的经营方法。市场做大之后，罗键霆渐渐发现，现代服装业其实并不简单，包含了很大的学问，而自己过去的受教育和工作经历，也许恰恰可以令派克兰帝找到适合自身的正确的方向，打下持久发展的基础。
由于时代原因，中国本土服装企业多是从乡镇企业或城市小工厂、个体户起家。创业之初，罗键霆虽然也被同学们戏称为“个体户”，但其却是清华大学无线电系的大学生，还去美国读过书，毕业后在华尔街当过金融信息系统公司的工程师，回国后当过国外IT产品的代理商。
在当年的本土服装行业的创业者中，罗键霆很可能是学历最高者。最初，这并没有成为他的优势，反倒常因为“不懂服装行业”而暗自苦恼。不过，随着对现代服装业的理解日深，罗键霆终于找到了“诗书不负人”的感觉，丰富的见识令他能够站在更高的层面看问题；没有传统观念的束缚，也令派克兰帝避免了“小作坊”式成长的弊病。在十几年前，本土服装企业还大都以销量论成败，罗键霆却很快发现这并非正途，从事现代服装业必须有很强的品牌意识，童装尤其如此。所以，派克兰帝很早就进入到商场销售，并舍弃了批发市场这一传统的销售渠道，为的就是树立自身的品牌形象。
2000年后，服装行业的代理模式日益成熟，代理商在各地大量涌现，为包括派克兰帝在内的服装企业对外扩张提供了便利条件。借助代理渠道，许多服装品牌一夜间就铺向全国，遍地开花。当时，派克兰帝也是一个很受各地代理商追捧的品牌。罗键霆回忆说，为了品牌形象考虑，那时并没有去凑这份热闹，反而谢绝了大多数代理商的要求。代理制虽然能够很快打开市场、增加销量，通过收取加盟费还可以快速回笼资金，但往往存在代理商对品牌的理解不强、对品牌塑造力度不够的问题，特别是，如果代理商过于注重短期收益，很可能销量很快上去了，但对品牌的伤害更大。
另一方面，完全像在北京市场一样，以开设直营店的方式向外扩张也不现实，资金和管理压力不说，全国各地的市场情况千差万别，直营店的经营策略又必须是大致统一的，难免水土不服，只有熟悉当地的代理商才能进行有效的经营调整。如果换了其他企业，很可能觉得“两害取其轻”就可以了，只要把店尽快开起来就好。而罗键霆却坚持要以更为理性的态度来看待这个问题，经过内部讨论，派克兰帝最终采用了直营店与加盟店平衡发展的增量模式，使二者优势互补：在一二线城市，以直营店为主，发挥大城市的品牌辐射功能，在三四线市场，则以加盟店为主，发挥代理商的灵活经营能力。
在扩张次序上，则必须按照“先大后小”的原则，即在一个省级市场，几个大城市的店面达到一定数量后，才能向下一级城市拓展，其目的就是为了保持品牌形象。“如果顺序搞反了，先进三级城市，再想进二级城市就难了，消费者会觉得你是一个从小地方来的低端品牌。”罗键霆解释说。像这些近乎教条的经营策略在派克兰帝还有不少，这无疑影响了其扩张速度，以至于到目前为止，其门店增速远低于其他几家知名的童装企业。不过，罗键霆认为这并非坏事。
“北京的外企、大企业、IT企业比较多，商业氛围比较理性，作为一家从北京发展起来的企业，派克兰帝会更多考虑企业运营管理的规律，”罗键霆说，“因此，虽然看起来发展速度不是很快，但派克兰帝从没发生过值得一提的危机和波折，所以能够长期保持市场领先地位。”
