《激励相对论》
管理学诞生以来，对于它是科学还是艺术的争论就没有停止过。《激励的相对论》认为，用艺术的方法对组织进行科学的管理，是道与术的完美结合。该书无疑是一剂组织管理者的心灵鸡汤。激励机制是人类群体得以延续的重要基础，尤其是对从一般群体演化升级到分工精细而严密的组织而言，激励机制的健全与否及运行情况更为重要。著名心理学家弗里德里克·赫茨伯格说过：“如果你希望员工工作出色，你首先应当为他们提供出色的工作。”大多数工作都是枯燥乏味的，那么，你完全可以通过提供“出色的激励机制”来弥补工作本身的不足。
很少有人知道，通用电气的前任明星CEO杰克·韦尔奇曾差一点离开通用。当韦尔奇以电子工程师的身份为通用工作一年后，由于表现突出，得到了1000美元的奖金，他非常高兴。但当他偶然得知同一办公室的人都得到了同样的奖励时，他非常难过，在与老板交流无果后，他决定离开通用。还是他的上司加托夫同意额外为他加薪2000美元，才留下了这个业界奇才。这就是激励的相对迁移作用。本来韦尔奇对1000美元的奖金很满意，但当他进行了横向比较后，这1000美元的资金就成了“0”，甚至感觉是对表现优异的自己的惩罚。
在组织中，激励从来都不是只针对某一个人的。任何一点在激励上的微妙差异，都会引发相关个体的相对剥夺或相对给予。由此看来，激励是有边际效益的。如果忽视了这一点，激励就会走向原来目的的反面，即出现逆向奖惩。激励的相对性观点包含以下两层含义：一、激励措施的直接承受者（员工）会对各项正负向的激励措施的烈度进行纵横交错的比较，以判别这一烈度的相对价值；二、激励措施不仅直接作用于承受者，也间接作用于周边的关联者。我们将这两层含义定义为“激励的相对性迁移”。激励的相对性迁移，往往使貌似公平的“奖惩分明”失去了价值或意义。关羽拒封，正是一次典型的横向社会比较结果。
中国一向崇尚中庸之道，在组织管理中“不患寡而患不均”的传统分配思维根深蒂固。员工评判激励机制是否合理、得当，往往不是通过简单的绝对价值的多少，而是戴上“社会比较”的眼镜，来观察相对价值的多少。这样，激励的相对性就应运而生。如果组织及其领导者不能深刻认识到激励的相对性，并制定、完善和维护好激励机制，其造成的危害将不容忽视，甚至可以说，激励机制的失调乃至失效，正是导致组织走向衰亡的根本原因。
避免“激励相对性”带来的“逆向奖惩”，首先需要全面了解激励的内涵。对大多数人来说，激励就是正向的奖励和负向的惩罚。然而，在“奖励”和“惩罚”之间，还存着许多人视而不见的激励盲区，即“不奖励”和“不惩罚”。“奖励”是用于正确行为的一种强化，但是，对正确行为的“不奖励”，实质上就是一种“惩罚”，是对正确行为的一种惩罚，这会抑制正确行为的发生。同样，“惩罚”是用于错误行为的一种弱化，而对于错误行为的“不惩罚”实质上是一种“奖励”，就将“鼓励”错误行为的发生。于是，激励的相对性迁移就发生了。这当然不是领导者所愿意看到的。
根据“激励的相对性迁移”，对“不奖励”“不惩罚”进行细分，可以做出如下细化推理：不及时的奖励就是惩罚，不及时的惩罚就是奖励；不足额的奖励就是惩罚，不足额的惩罚就是奖励；不变化的奖励就是惩罚，不变化的惩罚就是奖励；不公开的奖励就是惩罚，不公开的惩罚就是奖励；不匹配的奖励就是惩罚，不匹配的惩罚就是奖励。当然，一旦真正明白激励的相对性迁移造成的可怕后果，廓清了笼罩在激励盲区上的迷雾，问题自然迎刃而解。
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