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以企业战略为核心 实现有效并购整合

2012-05-15 09:55来源:财富中文网字号:小

    “购”并不容易,而要想在“购”之后实现成功的“并”,就更难了。在过去几十年里,中国国内外因为并购之后整合不利而失败的案例不胜枚举。随着中国企业的实力日益增强,以及金融危机等对海外市场产生影响,出现了越来越多中国企业收购世界领先企业的并购案例。较为早期的是联想收购IBM的PC业务,最近则是三一重工收购普茨迈斯特。除了一般的并购整合挑战之外,这些并购的整合面临着新的特点,主要表现在:

    并购对象的品牌形象和业内知名度传统上优于收购方;并购对象具有比收购方更强大的技术实力;并购对象内部人员并非完全认可被收购这一现实;收购协议往往限制对并购对象的运营、人员和技术等方面立即进行大变革。要实现这类并购以后的整合,需要特别注意四个“S”,即战略价值(StrategicValue)、整合范围(Scope of Integration)、整合速度(Speed of Integration)和协作精神(Spirit of Cooperation)。

    1.要明确双方的战略价值,扬长避短。

    与一般意义上的强者收购弱者案例不同,这一类的收购中,收购方未必能在各个方面都比收购对象更具优势,因而难以进行全面的强势整合。这就需要双方明确理解并购的意义和彼此的价值,发挥长处,弥补短处。举例而言,在金融危机期间的很多并购案例中,作为并购方的中国企业希望获得的是海外市场的机会、并购对象的技术与品牌形象的提升,而作为收购对象的外方则希望获得资金和中国市场的机会。我们看到,有的并购完成以后,中方抱怨外方凭借领先的技术优势不尊重母公司的业务需要,而外方则抱怨中方实际上并没有带来多少中国市场的销售和利润。但是,如果双方能认识到彼此的价值和期望,找到合适的切入点,就可以实现整合的突破。就这个例子而言,“中间市场”的产品是个很好的抓手:对外方而言,只有调整原来过于高端的产品和技术特性,争取中间市场的细分客户群体,才能进入中国市场,而这一点离不开对中国市场上客户需求的深入了解;对中方而言,只有提供对中国客户需求的深入理解,通过与外方共同开发的过程,才能学到技术,否则为什么外方要把技术传授给你?如果双方都不期望自身做任何改变,而是以为所谓技术和市场可以通过并购自然获得,只会日久生隙。

    2.整合速度要循序渐进。这也是从战略出发。

    所谓战略,就不是一蹴而就的事情。出于战略目的的并购,自然不可能、也无必要一夜之间实现整合。有的企业在并购之后往往急于整合。中国企业并购中出现激烈反弹甚至严重冲突的情形并不少见。整合的确需要带来新气象,但也需要照顾旧习惯和旧情绪。当然,循序渐进的整合是一个动态平衡的过程,最终还要落实到一个“进”字上,不能因为担心阻力而裹足不前。有些当年著名的并购案例,经过多少年之后,并购双方仍然各自为战,彼此的员工还是互不买账,结果只能以分手收场,分手之后员工甚至还聚会庆祝。如何“进”,也是一个问题。对外并购协议常常限制在一定期限内大幅度裁员。收购方可以有两种长远计划予以应对:一种是将裁员延后,等待敏感时期过去再动手;另一种是大力开拓市场和业务,争取在最初的两三年内尽可能消化冗余人员。显然,后一种方向更具有建设性,也更利于并购之后的整合。总之,整合的推进既要有变革的勇气,又要有切实的计划,这对管理层的大局观和平衡能力提出了很高的要求。

    3.整合范围要因地制宜、因时制宜。

    和前面谈到的“并”一样,在整合之前,同样需要思考“为什么要整合”。这首先是站在整合方的角度考虑,到底哪些领域的整合是必须的、有协同效应的。这也意味着站在被整合方思考:“整合对我有什么好处?”我们一直强调一个观点,就是只有让人看到整合的价值,整合才能得到支持。单纯从权力管控角度出发的整合,基本上都会遇到强大的阻力。在明确“为什么”之后,需要进一步分析“哪些领域可以整合”。一般而言,并购整合应该从最急迫的(如财务会计报告)或最容易的(如基本材料采购)方面入手。等到正在实施的整合行动见到效果,并购双方的管理层和员工有了足够认可,再进一步展开。这里特别要提到的是,整合的范围要根据时机和形势变化灵活掌握。有的领域可能当前整合的意义不大,但以后可以整合,而有些领域虽然当前有协同效应和规模效应,以后却未必。以中国企业收购海外技术领先企业而言,国内外技术标准不同,客户需求不同,技术实力悬殊,并购之后硬性整合研发职能未必合适。但是另一方面,进行一定的技术交流和研发领域的项目式合作,则是有益和必要的。

    4.要有彼此尊重的协作精神。

    既然你决定收购一家企业,那它一定是有价值的。在与它的管理层和员工打交道时,绝对不能因为是收购方就颐指气使。我们遇到过很谦虚的收购方,一再强调被收购方是全球领先企业,希望学习它的经验,也遇到过收购方抱怨“都被我们买下来了,还有什么可以‘牛’的”。随着越来越多的中国企业收购国际领先企业,我们不得不承认,在研发、技术和管理等领域,的确很多时候收购方不如收购对象。虽然确实有些收购对象已经在走下坡路,但当中还是有很多只是因为金融危机而“龙困浅滩”。虚心学习和坦诚交流,不仅是并购的目的之一,也是让并购发挥效益的不二途径。

    聪明“购”和“并”,各有其法,二者又密切结合的。如果战略意图明确、尽职调查深入的并购,如果在并购中没有正确处理好利益相关方的关系,那么基本上可以预见整合的过程不会很顺畅。如果并购企业是为了提升产能和降低成本,就应该尽快整合生产和采购等;如果并购是为了获得海外市场,那又何必急于整合这些运营职能呢?并购没有一定之规。而保证聪明地并购的核心,是以企业的发展战略和期望并购达到的目的为核心。

(责任编辑:新不颖)
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