做全世界最大的奢侈品集团
1987年，酩悦·轩尼诗与路易威登合并成LVMH，奠定了一个奢侈品帝国的雏形。阿尔诺也通过迪奥公司大幅增持LVMH股票，意图以最少的投入取得LVMH的控制权。他的行为引起了时任管理层的强烈不满，但1989年的股灾却帮助他实现了自己的野心，一年多时间，他以低价增持LVMH股份至44%，迅速换掉原有管理层，并为LVMH树立做全世界最大奢侈品集团的雄心。收购在此后发挥强大作用。
1990年代开始，阿尔诺通过LVMH大举收购奢侈品牌，纪梵希、芬迪、豪雅表等纷纷被他收入囊中。为了保持品牌的独特性，他对各品牌管理层均授予（一般是家族管理者）独立经营权，保持各子公司的家族管理和独立经营，但旗下品牌能够共用零售渠道，共享从实体到互联网的强大零售网络。阿尔诺曾经说，“我们经营的品牌种类繁多，有香槟、白兰地、时装、手表、珠宝、香水、化妆品等，这样的产品组合非常有趣，这就意味着产品之间必须协调，就好像我们的员工，虽然投入奢侈品行业，充满激情和创造力，但是必须习惯跨品牌平台的工作。正因为如此，我们总能吸引好的职业经理为我们工作，这也是我们集团成功的原因之一。”
迪奥时装公司CEO锡尼·多里丹努就是阿尔诺发掘的人才之一。他于1994年加入迪奥，最开始负责皮具业务，之后负责国际业务，4年后被任命为迪奥时装公司CEO至今，成为奢侈品行业中任期最长的CEO之一。多里丹努加入公司时，也是阿尔诺再次调整迪奥集团布局的时刻。1995年，阿尔诺将迪奥时装公司独立出来，成为自己的全资控股公司，并将高级订制时装、成衣、男装、皮具、珠宝等全部整合进迪奥时装公司。而迪奥香水与化妆品、迪奥钟表则继续由LVMH经营。与此同时，阿尔诺决心打破迪奥的盈利僵局。他推行的方法是：挖掘品牌历史，找合适的设计师去表现这个品牌，以此清晰定义品牌特质；严格控制质量和分销；精心营造市场宣传等。
当时，阿尔诺的竞争对手古琦集团（Gucci）已经率先走出困境。1994年，28岁的汤姆·福特（TomFord）临危受命，成为当时经营不善的古琦创意总监。除了有过人的设计天分，福特还具有相当的商业敏感。他宣称，在当今的时尚界，时装本身的设计并不是最重要的，最重要的是这个品牌的定位和形象。这一全新理念，让古琦从一家古老的配饰公司迅速转型成为多元化的精品公司，这一模式也让其他品牌纷纷模仿。
要为迪奥找一个既具有迪奥气质，又有商业智慧的设计师并不容易。1957年迪奥先生逝世后，众多大师级人物先后出任迪奥设计师：伊夫·圣·洛朗、马克·博昂、安弗兰科·费雷等。人们都在期待，下一个能拯救迪奥的设计奇才是谁。 1997年，英国人约翰·加利亚诺出任迪奥创意总监。对于这个选择，阿尔诺如此解释，“我首选是一个法国人，但才华没有国籍，加利亚诺是一个和迪奥一样的天才。”
加利亚诺出任迪奥创意总监的第一年，就遇到迪奥品牌50周年诞辰。加利亚诺的首场大考是此时推出的迪奥春夏系列。他上演了“致敬+革命”的矛盾主题—用经典的郁金香造型，向品牌创始人迪奥先生表达敬意；以美人鱼长礼服、中国风披肩、巨大的马赛族颈链，制造了新新风貌。他在迪奥的处女秀引起时尚圈的热议，也让迪奥的设计重生。明星设计师成为迪奥的制胜法宝。1998年，出生法国贵族的维克多·卡斯特兰成为迪奥首位高级珠宝设计师。2000年，由年轻设计师艾迪·斯理曼主理的迪奥男装系列则将这个巴黎经典时装品牌推向新高潮。
在CEO锡尼·多里丹努的主导下，迪奥时装公司的销售业绩也在迅猛增长。迪奥时装公司的销售额从1994年的1.27亿欧元，上升至2007年的7.87亿欧元；迪奥直营店数目则从1994年的6家，上升至2007年的221家。那个经历沧桑后一蹶不振的巴黎时装品牌，已经成长为全球瞩目的奢侈品帝国。“迪奥时装公司未来5年业绩还能增长一倍，”多里丹努说，“也许前面会有困难，但如果着眼于中东、中国，甚至欧洲，我相信将来会出现增长，而我们的核心是继续发展销售网络，完善供应链，推出既时尚又符合迪奥精神的产品。”
