试错
当时的凡客，无法预测在2周以后某个产品的销量规模能有多少量级，只能是凭着感觉去预测哪个产品会火，哪个产品能卖多少。也就是说，凡客当时只能是凭着感觉，给代工厂下订单。“过去因为低估了增长规模，把运营体系搞得晕头转向，每天都提心吊胆，肯定是算不出来这个订单、库存、SKU该如何匹配。”陈年说。
没计划的生产，对于凡客来说非常容易产生库存积压。“根据今天的销量来翻半个月以后的单，预测往往是不准的，因为半个月以后，也许你翻多了，也许你翻少了，但是因此而去打乱整个计划是得不偿失的。”陈年说。2011年凡客的发展表明，这种预测，对的情况很少，错的时候很多。
整个2011年，凡客都在扩充品类。2011年1月份，凡客的增长是2010年同期的6倍。整个管理团队开始头脑发热，认为2011年全年能达到100亿元的销售额的提法当时算是保守的观点。为了扩大销售额，陈年放权了。员工们开始狂热，觉得什么都能做，开始做男女装，鞋子、家纺，甚至还做了化妆品。
有些品类试错成功，比如T恤和帆布鞋。一个号称卖了1000万件，一个号称卖了500万双。陈年也参与了试错，他去义乌转了一圈，回来力排众议说做丝袜，结果丝袜卖得很好。但有些品类，比如电饭锅、拖把则试错失败。一些不该开拓的品类开拓了，直接的后果就是带来了错误的库存。有一次，陈年去仓库查看，发现堆满了没有卖出去的拖把和电饭煲。
陈年意识到了库存问题的严峻。这就有了2011年下半年凡客的“急刹车”和裁员。同时，对于没效率的仓库，凡客选择关掉，或者关闭一段时间试试，如果影响小，那么凡客就把它关了，影响很大，凡客就再开启。回忆那段日子，陈年反思道：“因为凡客发展得非常快，所以大家有一阵子冲动到用计划经济的方式，去搞生产，这是不对的。”他渐渐明白了一个道理：“一个本应该做2万件的产品只做了200件，这还不算什么，真正灾难的是本应该做200件的产品却做了2000件。”
反思
凡客内部在2012春节前开了一个多星期的管理层封闭会议，做了一次自我体检和规划，得出了一个重要结论，即凡客要回归快时尚的定位：断款断货不翻单，继续进新款，多款少量。按照快时尚的做法，今年凡客的T恤将分批推出，目前到货量还不到计划的1/10，而剩下也都将排期排好，一周上一批新款，断货后不补货。而去年的这个时候，凡客差不多一上来就有2/3的新款，所有的款式全部到齐。
分批次后就留出了调整时间。当一款产品的销量不如它的预期，可以马上调整下面的生产。在一个时间范围内，凡客要把是否生产以及最终的订货量确定，比如5月到货的产品都可以调整。在允许的时间之内，凡客有做调整的余地，否则就必须承担这个库存了。所以现在凡客一般情况下不翻单，怕打乱生产流程。
4月中旬，陈年开始在其微博上晒VT（vancl的T恤）大量断货的截图。跟去年相比，凡客的库存问题得到了缓解。陈年透露，当产品周期加快让库存周转速度提高了一倍多，去年的周转速度大概在100天，现在是50天到30天。去年这个时候卖T恤，库房里得堆上700多万件，今年的T恤总量增大了，但是库房里可能只有两三百万件。而一天的出货量在15万件左右。
拍脑袋做决定，不得不服从公司本身运营的规律了，这个规律是传统行业摸索过来的：决定库存的，是销量的平均数，而不是最高销量。陈年说：“我们公司老是遇见数学难题，你问我库存多少合适，去年这个时候真回答不了，但是今年，库房的人跑过来告诉我，你不能低于3000万件产品。”
凡客回归做快时尚，遇到的最大问题是，凡客需要改变设计外包为主的设计模式，以及建立起一个后台数据系统。设计师队伍的建立，需要资金。后台系统的建立，需要时间。这两点，对陈年来说，都是新的挑战。更多的可能涉及到最根本的管理问题。业内人士称，陈年对内搞“一言堂”且“杯酒释兵权”的管理风格让诸多高管萌生退意。因为犯下错误导致的资金缺口，也将是一个非常棘手的问题。
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