多元化与标准化
台湾有种营销理念叫做“一对一”营销理念，把每个消费者当作一个生动的个体，产品也都做得很时尚很个性化，但后来发现这套方法在大陆行不通，尤其在面对广大的二三线市场时，大家根本不领他们别出心裁的情面，“愚众”仍然喜欢娃哈哈、仍然喜欢脑白金这些“低级形态”的商品，许多创新的努力也变成白费。
是他们的营销手段太高级？还是老百姓素质太差？大陆虽大，但却是一元化的文化，台湾虽小，却是多元文化。台湾的许多商品是以个性化的方式呈现的，消费者的自主意识较强。大陆的消费者多半是一元文化下的从众消费。是基于与“集体文化”保持距离的安全思考，生怕周围的人不认同自己，生怕买亏了，生怕尴尬。他们只所以购买更多地不在商品本身的考虑，而更加注重周围人的看法。即所谓的“面子消费”，在大陆尤为明显。
几年前，台湾消费市场在现阶段无疑高于大陆，他们更像是一线市场，我们更像三线市场。几年间，大陆一线市场已经进化得非常迅速了，一线市场的消费形态已经大踏步朝多元化迈进。人们除了要通过商品满足身份的附加价值外，更加偏重个性化的需求，这就决定了在一线市场不单有LV，并且有爱马仕、古奇等众多高级品牌，除了有劳力士，也有帝陀、欧米茄。
不但反映在奢侈品上，快消品也是如此，开放的终端让人们有更多的选择，大家的喜好也各不相同，有人就喜欢喝清咖，有人偏爱果汁，人们在满足了自己的基本需要的同时，不断通过各种商品来“区隔”自己，很多白领不愿意买Iphone的原因就在于不想与大家混同。从这个意义上来说，未来Iphone走向二三线市场才是最终的归宿，因为在三线市场需要的正是“标杆型”的产品，通过某些标杆型的产品，三线市场的消费者可以与群体保持较近的距离。
何谓“标杆型”产品？价值何在？三线市场的消费者实际上也认可品牌附加值，但他们对品牌附加值的认可还停留在原始粗放阶段，他们认同的品牌附加值是“档次”而非“个性”，个性是更高级的需求，个性有时是可以脱离公众认知的。宝马奔驰是公众认知的，而萨博这类偏门车跟宝马奔驰基本同属一个档次，萨博首先满足的是“个性化”需求，所以它并不一定要让所有人认知，而宝马奔驰首先要满足的是“档次”需求，所以必须让所有人知道。宝马奔驰是“标杆型”的产品，而萨博不是，虽然他档次不低于宝马奔驰。二三线消费者的需求停留在宝马奔驰档次需求上，个性化的需求还没有，否则他买了萨博，周围的人都不认得，就成了锦衣夜行，岂不白买了吗？
由于中国市场之大，层级之深，国际品牌难免有许多市场盲区，对于国内品牌来说，与其说要抓住市场漏洞，倒不如说是抓住当下时机，在这些“漏洞市场”建立“标杆型”的产品，事实上很多本土品脾已经这么干了，特别是服装品牌，在一些三线市场，七匹狼、柒牌等本土品牌已经标杆化了，很多三线市场的消费者，知道七匹狼等品牌是大品牌，并不知道阿玛尼、迪奥是大品牌。本土品牌在二三线市场要占领的不是市场，而是消费者心智，这才是重中之重，等国际品牌再进入时，本土品牌就成了标杆主流品牌，而国际品牌则成了少数派的另类品牌。
品牌制胜与终端制胜
品牌与终端就像进行博弈的两个筹码，拥有了其中任何一个都可以向对方讨价还价，但到底哪个更厉害一些呢？这个问题如同问是狮子厉害还是老虎厉害一样，关键是在那里进行战斗，在草原上狮子的赢面大，在山岗上似乎老虎的胜出的机会多。总体来说，在一线市场，品牌相对重要，在三线市场，渠道则更为重要。
如果你掌握了品牌筹码，你在一线市场可以大展拳脚，因为一线市场是个开放的渠道，超市、商场、便利店、直营店、专卖店、等等不胜枚举，你的品牌有很多选择。渠道是要运营效益的，没有哪个渠道会拒绝一个卖得很好的品牌。因此，强势品牌根本不太为渠道问题发愁，但弱势品牌就需要支付大量运营成本。
在三线市场掌握渠道更为关键，三线市场的渠道相对单一，增加你的曝光率你获胜的机会就大大增强，当然如果你能控制渠道，让渠道具有排他性就更好了，在这方面啤酒做得最为明显，啤酒品牌之间的竞争更大是渠道的竞争，多数消费者还没有到非喝那个品牌的忠诚度，更多时候是有什么喝什么。啤酒推广者往往会在渠道上进行排他性的竞争，告诉某个饭店老板，如果我的啤酒进场我给你什么好处，条件是你不能卖别的牌子的啤酒，把某品牌赶出场去。渠道单一和低品牌忠诚度，决定了在三线市场渠道是制胜的关键。
这方面娃哈哈是行家，娃哈哈可以做到在二三线市场某些区域只有娃哈哈的产品可卖，没有别的品牌出现，这来源于娃哈哈跟渠道商的捆绑关系。消费者对于饮料这类低关注的商品不会太在意，有什么喝什么。所以你会看到娃哈哈根本不用搞什么品牌建设，娃哈哈提供的永远是“超值的产品”，15种营养素等等。
正是由于娃哈哈过强的渠道能力，让娃哈哈丧失了品牌建设的能力，所以娃哈哈所谓的品牌是无法脱离渠道的温床而独立存活的，离开了娃哈哈掌控下的渠道，娃哈哈的产品就丧失了“野外求生”的技能。所谓的“农村包围城市”纯属是“毛式情结”的臆想。除非娃哈哈也掌控了一线市场的渠道。但娃哈哈还是很成功的，最起码娃哈哈是非常现实的，它是基于中国国情层级市场的成功样板。
国内多数品牌已经不能象娃哈哈那样遇到最好的机遇，再去大面积收编被强行推向市场经济而衣食无着的国营合作社。国内中小型企业要做的应该是围绕渠道资源而展开的产品价值品牌。这更符合三线市场的地理特征和消费观念。这听来让人有些绝望，但的确是夹缝中生存的最好办法了。
品牌从来都是自上而下的，想从品牌入手就得从一线市场布局，做品牌是一种“先花钱，后赚钱”的策略。外资品牌以及资金雄厚的本土品牌才有实力有气魄这么做。而对于许多中小型企业来说，必须是“先赚钱”才行，所以围绕三线市场的渠道配置资源更加实际。
