业绩导向文化
在中国家电业，美的与海尔都是千亿俱乐部的成员。两者最大的不同是企业家思想，张瑞敏奉行的是西方企业通行的矩阵管理，推崇儒道思想，而何享健更信奉群狼逐鹿的事业部制，重视本利主义。何享健曾经将美的与海尔做过对比：“倒回十年前，美的规模只及海尔的几分之一，现在美的已有超越海尔之势。原因是多方面的，但我认为最关键的是美的比海尔更强调给到员工‘体面感’。”何享健口中的体面感主要体现为通过薪酬与职位带来的自豪感。
虽然美的许多销售公司总经理的薪酬是同行的3-5倍，一人一辆车，还配有秘书、司机和助理，看起来很风光，但他们很难赢得同行尊敬。“尽管美的的企业规模可以比肩海尔、格力，但其企业文化内涵却是相差千里。”一位家电业人士如此评价。美的暴露出来的诸多问题，如品牌美誉度不高、国际市场贡献率偏低、职业经理人心态浮躁、企业社会责任心不强等，都与其企业文化有直接或间接的关系。
业绩至上是美的企业文化的一个重要内涵。在美的，职业经理人的排名是按业绩好坏顺序而定，“看谁给公司赚得钱多，如果做得不好就觉得很没面子，去开会都不好意思坐在前面”。业绩考核是一条高压线，如果经理人没能完成业绩，或者感觉无事可做，那么很有可能职位不保。
在美的内部，职业经理人选拔被称为“标杆管理”，而选拔通常采用“打擂台”方式，如果一个岗位多人竞争就“摆擂台”，看谁的业绩好、能力强；如有新的挑战者出现，就再摆一次“擂台”。何享健对员工能力的评价标准也是业绩，他曾在私下表示：“最烦的是给我开车门、提包擦鞋的人，我最喜欢的是能创造业绩并给我提意见的人。”
经理人的业绩越好，何享健就赋予他们越大的权力和管理范围。美的微波电器事业部总裁朱凤涛曾聘请过一个顶级的外籍技术人员，要预支薪水几百万元，但只要朱凤涛认可，集团层面一路绿灯。这个事业部在微波炉大战中，生生抢下格兰仕的半壁江山。
何享健奉行“三不挡文化”，即不挡财路、不挡官路和不挡去路。何享健常说“水至清则无鱼”，他对有能力、能创造业绩的人有极强的包容心，允许他们有自己的利益。业内曾有一个说法，何享健每年只算他赚多少，下面的人赚多少他不管，该赚的就赚。不挡官路是腾出权力让给有能力的职业经理人。
何享健是一个敢于分权的人，在美的《分权手册》里，详细规定了总部和产业集团、事业部的定位、权限划分以及决策权的归属。在美的，5000万元以上的投资何享健才签字。不挡出路是指员工若要跳槽，任何人都不得以各种理由和借口为难离职者，告诫经理人要善待离职员工。
尽管何享健的放水养鱼策略，让美的聚集了家电行业最顶级的经理人。他们有着令人艳羡的薪水和职位，但在“业绩决定一切”的高压下，每一个人都压力山大，缺乏安全感，即便是身居高位，也是如此。结果导致美的职业经理人换人十分频繁。由于以简单的业绩指标评价员工，促使职业经理人只追求短期业绩，而不愿意对产生长期影响的技术研究与创新进行投资。
业绩导向文化极易产生内耗，尤其是在实行事业部制的美的。由于各事业部独立核算，为了扩大各自的市场份额，内耗难免产生。为了避免内部竞争加剧，美的设立了几大产业集团，如制冷电器集团、日用电器集团等。每一个产业集团领导多个事业部，例如制冷电器集团下设家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机等事业部。这在一定程度上缓解了内耗，但仍旧避免不了本位主义。
充分的分权与业绩高压的双向作用，往往导致这样一个局面：经理人极力留下优秀人才，形成一个个关系紧密的利益山头，使得横向整合资源特别困难。比如美的各事业部都有自己的研发中心，但成果很少与其他事业部共享，也不愿和其他事业部共同进行基础性研究。
据美的内部人士透露，美的冰箱2011年做了一万多个项目，都不知道研发在干什么，方洪波得知这一情况大为不悦。这从一个侧面说明在美的的集团总部、业务单元、事业部三级管理体系中，总部层面的管理机能正在慢慢退化，上情下达的通路不畅，大企业病逐渐显现。已离开美的、如今在李宁工作的杨先科早在几年前就发现了美的企业文化带来的问题，“员工对企业的忠诚与对上司的忠诚之间有较大的鸿沟，分权文化与山头主义并存，员工流动性很大”。
业绩导向文化的破坏力是惊人的，它甚至让一个企业破产。安然公司就是典型的例子，它一直奉行的是“赢者获得一切”和“压力锅文化”的业绩导向文化，这为安然公司赢得了不少赞誉，例如连续6年被美国《财富》杂志评为美国“最具革新精神”的公司，被《纽约时报》誉为“美国新式工作场所的典范”。然而，没过多久，安然公司就在假账丑闻中轰然倒塌。成也文化，败也文化。
安然公司的“赢者获得一切”和“压力锅文化”，在鼓励员工走向成功的同时，使企业逐渐形成一种“只重结果”、忽略人的文化。在安然公司，员工为了获得高额绩效奖励勾心斗角、彼此防范，而高层管理人员为使财报好看不惜财务造假。在这样的情况下，战略失控、管理失衡的安然公司破产也就不足为怪了。
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