“数一数二”战略
何享健一直坚持，做企业就是要赚钱。基于此，他要求各产品线必须每年保持30%的增速，如果在3年里做不到行业前三名就放弃。何享健战略思想对标的是杰克·韦尔奇的“要么数一数二，要么面临整顿、出售或者关闭”战略。在GE，面临关闭或出售的业务通常有四个特点：无法在行业内数一数二，低于一般水准的投资报酬率，不具有明显的竞争优势，无法利用GE特定的杠杆优势。
“数一数二”战略让GE在不断动荡变化的市场竞争中有了一个清晰的目标。由于杰克·韦尔奇不懈地实施这一战略，GE在上个世纪80年代得以高速增长。为了做到“数一数二”，杰克·韦尔奇不断做加减法，果断卖掉传统家电和半导体等毛利率低、回报率不高的业务，同时在金融、传媒等优势领域不断并购。杰克·韦尔奇追求“数一数二”，因为他要让GE获得垄断市场的规模优势，掌握行业话语权。
但随着越来越多的GE业务实现“数一数二”目标，GE的经理们越来越趋向于把市场限制在过于狭小的范围内。“当时的GE就像一个吹嘘自己市场份额第一的咖啡桌生产商，仅仅是因为害怕市场占有率下降而不敢涉足有着巨大潜在商机的整个家具市场。”韦尔奇也觉察到“数一数二”的弊端，并着手启动“重新定义”市场新战略。
从近几年的发展轨迹看，美的完全在复制GE之路，一边砍掉无法掌控的汽车业务，一边通过并购不断强化自己在白色家电行业的领导地位。何享健的战略为美的创造了一个高速增长的神话。过去十多年，美的电器持续高速增长，上个世纪90年代平均增长速度高达50%，2000年以来平均增长速度近30%。在保持多年的高速增长后，美的是否会遇到GE一样的瓶颈？
今年1月，国内白色家电市场一片惨淡，冰箱销售66.73万台，同比下降20.8%；洗衣机销售99.46万台，同比下降37.9%；空调的形势更加严峻，共销售33.34万台，同比下降45.7%。在如此开局之下，美的的高速增长战略遇到极大的挑战。“数一数二”、“30%的高速增长”与“5年再造一个美的”就像三道紧箍咒，让美的战车无法停歇。
何享健的初衷和杰克·韦尔奇一样，都是想获得垄断市场的规模优势，要掌握行业话语权。但两者选择的战略路径不一样：杰克·韦尔奇将投资回报率视为关键性指标，而何享健则将规模放在首要位置；杰克·韦尔奇力图将有限的资源应用在利润最高的业务（如金融业务）上，并快速建立核心竞争优势，取得垄断地位，而何享健则希望将资源无限扩展到相关领域，以获得规模上的绝对优势，获得市场领导地位。
一个以利润为导向，更注重企业的健康发展；一个以规模为导向，更注重企业的增长速度。路径不同，决定了结果的大相径庭：GE成为一家令人尊重的公司，而美的却成为同行眼中的公敌。盲目追求速度让美的的利润指标远低于主要竞争对手。
2010年年底，美的战略规划部门提交了一份竞争力对比报告，除了空调压缩机等一些绝对领先的产业外，在家用空调、洗衣机、冰箱、豆浆机等很多产业，美的与标杆企业在毛利率、产品单价上都还存在着不小的差距。2011年8月，何享健每次召开内部会议都必提“转型升级”，他要求四大产业集团和所有的事业部都要从规模增长第一转变为规模与利润同步发展，特别要提升品牌定位和溢价能力。
关于转型，何享健有自己独特的见解：“一个产业往往只有三五个企业能做下去，而这三五个企业又是不断更换的。过去的家电企业很多都垮下来了，我们能做到现在不容易。我们过去高速发展隐藏了很多问题，所以要转型。这个转型没转好就会给企业带来危机，转好了就是一次新的突破。”
何享健是一个危机感很强的人。一位熟悉何享健的教授这样评价他：“何享健是骑在虎背上的人，无法不低调和谨慎，他不得不随时注意虎的动向。一旦他以为自己赢了，就很容易会从虎背上抛下来。”何享健的危机意识避免了美的犯大错，可是“半年一小变、两年一大变”的运动式变革对组织的伤害是无法估量的，更何况这是在业绩至上的高压之下。
转型对美的来说不太难，这可以通过各种手段硬着陆，例如将研发投入从3%增加到5%，大幅度裁减生产人员、加大研发人员的招聘力度，推出高端产品重塑口碑，重建组织架构和管理流程。尽管这会造成一段时间的动荡，但扛一扛就能过去。
最艰难的是改变思维方式，何享健坦承：“对一个企业经营者来说，思维上的变革极为重要，我们正处于一个巨大的转型期，时代充满不确定性，整个社会思考变革之道，而变革中最难去掉的就是自身固有的思想与传统的思维方式。”美的电器董事长、总裁方洪波在回复一个员工的邮件中这样说：“在我们内部转型以及外部艰难环境的大背景下，我们每一个管理者都应反思，如果时光倒流，我们会怎么做？如果换一种思维，我们会怎么做？如果这个事业是我们自己的，我们会怎么做？”
几年前，美的就提出“内部企业家”概念。2012年美的高调重提“内部创业”，并将它与“战略转型”放在同一个高度。此时此刻重提“内部创业”反映了美的的变革决心。“内部企业家”概念由吉福德和伊丽莎白·品乔在1978年提出。他们认为，大企业常常因规模而饱受折磨，而传统上应对这一问题的办法是分权，但单单依靠分权是不够的，因为在一个等级制组织中，晋升可能来自对老板的忠诚和政治技巧。
已故的苹果前CEO史蒂夫·乔布斯对内部企业家有一个经典的阐述：“本质上是一种从车库起家的草根创业精神，只是你创业的地点不是车库而是大公司而已。”他认为企业达到一定规模时，企业管理者会竭力保持稳定的现状，并为此排斥变革。不过乔布斯自从创办苹果之日起，就矢志不渝地将产品至上的企业文化贯彻到经营、管理的每一个细节中，它已深深根植于苹果的血液里。
尽管美的一直对外宣传是“营销与产品双轮驱动”，但本质上奉行的是营销至上的实用文化。对美的而言，要彻底变革，不仅要实现战略转型，而且要彻底改变企业文化，而这又何其难也。
“早期形成的心智模式在我们心中固化，所以改变这些约定俗成的思维模式，是一件痛苦的事，需要拿出壮士断腕的决心和否定自我的勇气。”罗华刚在微博上忧心忡忡地说，“企业规模化，组织复杂化，职责分工化，文化多样化，竞争全球化，经营国际化，这六化使转型工作变得艰难，漫长。”
美的制冷集团中国营销总部总裁陆剑锋在内部会议上说：“美的不是国有企业，美的的体制内有天然的纠错机制，当我们认识到了问题，我们就卷起袖子去干。”但适应了狼性文化的美的经理人，能彻底改变多年来形成的思维模式与观念吗？
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