误区五：处事不公
中小企业管理的难点在于依法治企，企业做大了，自然法规制度齐全，全体员工都必须要遵循，而中小企业人员数量少，人才紧缺，这就导致企业的领导者在遇到问题的时候，往往首先从当事人个人的实际情况出发去考虑问题，再加上法规、制度不健全，对于问题的处理，往往就会形成一事一议、一人一议的局面。最终的结局是，尽管未必企业的领导者心有偏袒，但结局却难免是有失公允的。
因为这样的情况导致员工愤然离职的很多，事情未必是大事，小到一个纪念品的发放，大到职位的竞争、工资的晋升、学习的机会，都可能是员工感觉不公正的契机。
误区六：任人唯亲
中小企业的领导人重用自己的同学、朋友、老同事乃至家人，增加了企业的稳定性和凝聚力，这一点无可厚非。一些学究式的管理学者对于所谓家族企业的过敏与贬斥，其实是毫无道理的，即使在管理理论发展最为完备的欧美，家族企业的数量也在90%以上。
成为家族企业或准家族企业没有问题，但问题在于，企业的老板是否能够按照一致的标准使用人、评价人、激励人。比如，在用人方面，不怕用亲，举贤不避亲，但亲人应当用到适当的岗位上去，做他能够做好的工作，拿他应得的回报。工作优秀应当奖励，工作业绩不好一样要罚款、批评。
而现实中，我们的很多中小企业家，是把自己的亲人放到了特殊的位置上，结果是：没有实际工作能力的亲人把持着公司的关键岗位，致使许多公司出现失误和拖延；由于亲人的特殊的身份，即使犯了错误，其他人也不敢批评；这些亲人也仰仗着老板的势力，在公司内成为一个特殊的群体，开会可以不来，电话可以不接，对客户可以态度不好，这样的氛围，难免令真心想在公司好好做事的人伤心、寒心，最终选择离开。
误区七：不欲分享
创业团队，很多在创业期的时候都能够上下同欲，往往是在业务取得了一定进展的时候，反而彼此反目，原因很多，但往往根源都在收入的分配上。
对于中小企业来说，可能从企业所给予人才的安全感上来说，比大企业要略逊一筹，但与之相应地，中小企业具有很好的成长性，这正是许多人才愿意加盟中小企业的原因。因此，中小企业应当具有这样一个机制，就是随着企业的成长和发展，人才要能够享受到企业成长所带来的增值，不管这种机制是显性的工资、奖金，还是隐性的红包、车、房子，总之，是要让人才实实在在地感觉到企业成长所带给他（她）自己的实惠。
因此，对于中小企业的领导人来说，你可以不懂管理，但不能不懂分享。大家可以放眼周边的快速成长、具有规模的优秀的民营企业，无不是在分享机制方面做得可圈可点，举例来说，大家都在热议华为的成功，的确，华为成功的原因很多，而其中最重要的因素之一，就是任总的无私和分享精神，这一点大家从华为的股权结构就不难看得出来。
误区八：随需而变
IT服务可以随需而变，招商银行可以因您而变，但政策、制度不能频繁地改变。与众多民企的朋友交流，这种“变”主要是出现在以下方面。
一是约定的工作目标、考核目标发生改变，二是既定的薪资随意改变，三是既定的上下属、管理关系发生改变。这些改变在中小企业往往太频繁，政策缺乏稳定性和持续性。
产生这一问题，一是由于中小企业的业务不确定性大，企业不得不随时做出调整，二是企业老板感觉引进人才的薪资与其实际能力不相符，三是存在由于新人表现突出或市场机会突然转好，导致新人收入暴增，引进周边员工甚至老板心理不平衡的情况。
无论何种原因，给予外部人才的影响都是极其负面的。首先，对于新进人才来说，好不容易适应了企业的“游戏规则”，正要好好发挥，规则变了，不得不再次适应。其次，在新的组织运作模式下，新人可能会感到不适应，感觉老板违背了当初的约定，第三，如果涉及收入、绩效、提成等方面的变化，更会影响到彼此之间的信任，令人才对于企业的稳定性出现疑虑，以至于不能全心全意于工作，而是整天琢磨老板会不会变，如何变。
最后，当企业政策的变化频率、变化幅度超过员工的预期的时候，人才终究会选择离开，因为没有安全感。
心有多远，就能走多远。中小企业家的用人观，本质是企业家人生智慧与胸怀视野的体现，若能修炼圆满，企业家从“小我”中破壁而出，团队自然会聚集起来，事业自然会发展起来。
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