对不少中小企业来说，人才是直接决定企业的生死存亡的关键。不过，一部分中小企业领导人在用人方面却存在着很多误区，致使这些企业始终难以在人才问题上形成突破，制约了企业的规模发展，甚至由于人才的流失而导致企业的分崩离析。归纳起来，中小企业的领导者应该避免以下八大误区。
误区一：缺乏信任
中小企业的领导人与员工之间的信任，是一个永久的话题，围绕“用人不疑”和“用人要疑”的争吵已经进行了几千年，客观地讲，完全的信任是没有的，但必要的信任确实是必须的。由于中小企业的业务灵活性相对较高，监控的难度比较大，为了业务的快速发展，就有一个管理的“收”与“放”的问题，放得松一些，有利于快速发展，但可能会产生一些监管方面的问题；管得过死，一是会伤害到业务的自由度，二是也会让员工感觉到被监督、不信任，会有不好的心理感觉。
还有一个问题，就是公司的信息反映渠道的问题，很多中小企业的领导者，获取信息的渠道是家族成员、同乡，家庭聚会往往变成了公司员工的评估会，更有甚者，老板有意识地向各个下属部门安插自己的所谓“亲信”，把这个亲信的定期汇报作为监控下属的重要信息源。
这样的做法，必然导致一个信息不公正、偏听偏信的问题，且不说这些人也会有自己的私欲，就算是大家都出于公心，由于他们所掌握信息、所处地位的不同，也难免对其他员工有误解、误判，比如：某某请人吃饭花了多少多少钱之类？其实他们都不清楚，这个投入背后的回报是多少。老板自以为有东厂、锦衣卫，但最终的结果往往是信息被锦衣卫们屏蔽起来，对下属过多的猜忌、怀疑，感觉是“洪洞县里无好人”，到得曲终人散，才知道这样的做法实在是自作聪明。
所以，我给很多中小企业家的谏言是，首先选择信任。
误区二：不能容错
人非圣贤，孰能无过。尤其在创业期的中小企业，企业比较年轻，商业模式不成熟，员工经验也不甚丰富，在工作的过程中，出现问题、失误的可能性很高，在这样的情况下，能否容忍员工的“无心的错误”，或者能够容忍在某些方面很突出的员工的另一面，这是一个中小企业能否“聚人”的关键。
事实上，在企业规模不大的时期，我们的企业家的经验、视野、胸怀也在一个成长和变化的过程之中，换句话说，企业家也不是完人。在企业的初创阶段，企业家往往对于员工的能力和道德标准怀有很高的期望，于是，一个事情搞砸了，可能就会把相关的人员开掉；当发现这名员工身上的错误，不是规劝，而是直接开掉；员工顶撞了自己，直接开掉。这种做法，最终导致的结局是，所有人都会一个个被开掉，而留下的都是不犯错误、惟命是从的“老实人”，而作为成长期的企业，靠这些老实人显然又打不下江山来。
古人讲，水至清则无鱼，就是这个道理。
误区三：公私不分
企业要有规矩，没有规矩、不成方圆，这个道理似乎大家都懂，但在中小企业，这个戒律并没有被很好地遵守。老板们总是把周围的信任的人当做自己的“兄弟”，既然是兄弟嘛，就没有所谓的制度和标准了。
对于这些老板请来的人，往往都当自己的人待，常常是呼来唤去，有时话说得很重、很伤人，而真正这些人犯了错误的时候，老板们反而不说，袒护庇护。对于他们的工作成果，没有一个客观的评价，到了年终，根据老板对大家的印象，给红包、发奖金。
由此，在老板的身边就形成了不同的“圈子”，进入了这个圈子的，叫做兄弟，随叫随到，跟老板及其家人打成一片，犯了错误不怕，老板也不会亏待。圈子之外的人，叫做员工，公司的制度主要是管这些人。
在这样的情况下，圈内的人有自己的苦，圈外的人也一样，这个企业针对不同的员工有不同的规矩，也就似方非圆了。
误区四：头脑发热
中小企业的特点是决策灵活、迅速，但“成也萧何，败也萧何”，问题也出在这上面，中小企业的领导者当遇到自己所钟爱的人才的时候，更像热恋中的恋人，对方在自己眼中只有美好，往往并没有考虑：这个人适不适合我，我们能否长期地共同走下去。在这样的氛围下，往往是拍着胸脯、不惜重金把“神”请进来，而且在开始的阶段往往对于请来的人才言听计从。
殊不知，这样的头脑发热，为之后的反目埋下了祸根，首先，投入多必然期望也高，而实际情况是请来的是人而不是神，往往难以达到要求；其次，抬起了一个人，压下去了一批人，包括跟自己共同创业的元老们，无形中在新人的周围挖出来一条壕沟，令新人被孤立和敌对；第三，由于新人被过去关注和鼓励，也容易使他们不能正确认识自己。
这样的结果必然是，蜜月一过，企业领导对新人开始不满，周边的人员群起而攻之，而新的人才由于巨大的心里落差而不满，双方不欢而散甚至对簿公堂的，实在不在少数。
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