开发新产品之前如何开展用户调研？在传统流程中，基本是由市场部门、客服人员通过电话、街头调查等方式收集用户意见，之后传达给产品经理，再由产品经理过滤信息，递交给企业高管，上传下达，流程甚长，效率也慢。产品正式面市之后，要做出修改，往往很难，因为消费者负面影响一旦形成，就很难撤回。
如今，社交媒体正在颠覆传统的市场调研的流程，营销人员可以直接接触到顾客的真实想法。它的互动性给了企业更多可以了解消费者的机会。小米公司正用了这种方法，让研发人员直接通过社会化媒体了解消费者。
2010年，小米公司在研发MIUI操作系统的时候采用了“众包”模式：通过与小米论坛上的粉丝互动收集意见，每周快速更新版本，做出产品改进。小米手机的研发也延续了这一模式：在手机新功能开发之前会通过论坛提前向用户透露一些想法，或者在正式版本发布前一两周，让用户投票选择需要什么样的产品。
小米手机的无锁刷机系统功能就是这样诞生的。一开始，小米公司并没有打算提供这样的功能，因为这有可能给公司带来相应的后续服务上的麻烦。然而，在研发过程中，不断有发烧友在小米论坛上呼唤：小米手机应该提供自由刷机系统功能。小米手机尊重了用户的需求，在最终版本中为用户提供了自由更换系统的功能。
另一个案例是小米手机的输入法。一开始，MIUI系统采用的是安卓原生的输入法，过了一段时间，许多用户投票决定，他们更喜欢搜狗输入法，小米手机将其更换为搜狗输入法。半年之后，由用户自主发起第二轮投票，大多数用户支持不放置任何输入法，由他们自己选择装什么样的输入法。于是，小米手机干脆不装任何输入法！
这种模式短、平、快，尽可能多地将问题暴露在上游，降低了产品风险。
更重要的是，产品的研发过程就是一个营销的过程。这种方式帮助小米探测到了用户最真实的需求。这波最初由小米论坛产品研发阶段积累起来的“发烧友”后来成为小米手机最忠实的核心用户，成为帮助小米手机开展口碑传播的意见领袖。 这几乎是最低成本的推广方式。因此，小米在过去两年基本上没有花过一分钱打广告。
不过，社会化媒体营销也不是永远那么理想。如今，消费者主导投票权，那种由企业操纵一切，消费者被动接受的时代已经过去了。
在小米公司，包括雷军在内的几位高管都是微博高手，他们习惯了在微博中回复用户的问题。不久前，由于有太多粉丝在微博上询问电信版小米手机什么时候发货，黎万强在微博中告诉大家：3月中旬开始对外发货，目前仅仅提供黑色机型。这条微博迅速获得了1000多条粉丝回复，4000多条转发。
许多人略带失望地问到：为什么没有银色机型？我们想要银色的！在与手机生产部门做了沟通之后，3小时之后，黎万强在微博中更正说明：新增银色版1-20000台。“由于有了微博，收集粉丝意见变得非常直接快速，做出新的决策前后不过3个小时，这在以前的媒体环境下是不可想象的。”黎万强说。
越来越多的企业高层在社会化媒体时代正努力放下“身段”，以一种更亲民的姿态去聆听广大消费者的心声。不过，也不是所有的企业高层都真心投入到社会化营销的大潮中来。许多高层对于微博这种新型的沟通手段感到“胆战心惊”，一不小心说错的一句话就有可能引起众怒，对企业形象造成损害。
不仅是企业高层，一线员工此时也在扮演着“首席营销官”的角色，一线员工成为企业网络中的节点，在社会化媒体中直接面对消费者，这需要他们随时做出高度灵活、足智多谋的决策。但也有可能不小心踩中社会化媒体的“雷区”，将一个单点的小矛盾迅速传播开来，演变成一场公关危机。
新媒体营销时代，除了对企业高层的沟通技巧提出了更高的要求，也要求高层有勇气对企业各个运营层面做结构性的调整。企业高层介入到社会化媒体中的好处是：第一，符合消费者找有力者对话的期望，其二，高层有行政权力。足够的行政权力能够保证意见可以反馈到组织内部的各个生产环节，来满足消费者的实际需要，而不是单纯的收集意见，这份“满足需要”是要有执行力做保障。
就连黎万强自己也承认，在社会化媒体时代做企业营销，虽然能做得更快，更精准，更深入互动，但是它涉及的不仅仅是营销层面，更是运营层面的事情，包括企业组织结构、管理方式都在相应地发生改变。
为了支撑“互联网众包”模式，小米手机采取了与传统手机公司截然不同的研发组织结构。他们将手机研发拆解成许多功能模块，每个模块都由几个研发工程师负责，这些工程师通过小米论坛、微博等方式，直接与粉丝互动，从消费者那里获得反馈信息，对产品快速做出改进。整个小米公司采用的都是“强专业弱管理”的扁平化组织架构，除去一些业务性很强的对外职能小组，研发部门并没有所谓的研发经理之类的职位，只有研发小组。
在小米公司，有一个30人左右的微博客服营销团队，他们的任务就是在微博上做好服务反馈的跟踪，并基于良好的服务为小米手机做口碑传播。这个团队中相当一部分人员是原来小米论坛里的“骨灰级玩家”，由于他们在把玩的过程中对小米手机的方方面面都非常清楚，往往能快速判断出手机的功能故障。
传统公司的组织架构中，懂产品研发的人和营销人员并不在一个部门。而小米公司30个左右的营销人员中，大部分都是原来从MIUI调过来的产品经理，营销人才和产品经理被整合到一个团队。这种组织结构的好处在于，当营销资源非常有限的情况下，懂产品的人会更高效，因为他们清晰地知道产品的痛点在哪里。
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