金融能力
总体而言，CEO和投资界是一种敌对关系。如果他们真诚地对待自己的工作，那么他们就是要在持久的企业中建立长期价值，让企业创造真正财富，而不是账面财富。投资者则普遍希望能创造出“能让自己进行优先预测”的股票走势，从而能够利用这一优势来调整自己个人财富建设的时间表，而这与基本时间常数和企业的市场节奏都没关系。
这意味着，要打破驯服型CEO（股价预期管理，作为回报勉强得到些个人收益）的游戏，并且实现更伟大成就，CEO们必须比华尔街更了解金融和经济，并且在华尔街擅长的领域击败他们，以抓住那些眼前成本高但长远价值大的机遇。他们必须在“股东价值最大化”的胡话和董事会“尽职尽责”地死抓这点不放的环境下工作。
追溯历史，最著名的强盗式资本家杰·古尔德（Jay Gould），是第一位以金融能力而非技术能力领导企业的首席执行官。自此以后，在经济动荡的时期，一代又一代以金融为先的CEO来来去去。这些CEO引领了主要的金融和经济变革，如放松监管、全球化和外包。他们的标志性能力就是，即使没有技术变革，也能够为新形势重构经营方式。
技术能力
技术能力并不一定就是亲身实践的能力，虽然它们能够从亲身实践经验中获得。技术能力是指，了解技术进展状况从而能够做出卓越的决策。但领导者的技术能力必须非常出色，即使它们并非亲身实践而来。
为什么？因为技术变革会猛然扩大战略格局，并提供完成原有工作的新方式，或者能做的全新工作。这就像棋盘上突然出现了新的行和列，以及以不同方式移动的新棋子。能够比竞争对手更快且更好地解读新游戏的领导者，就会领先对手。
象棋的类比表明了领导者所需的了解技术进展状况的实质。它必须是一种隐喻和概念的东西，而非实际意义。以我目前的得意话题“大数据”（Big Data）为例，你无需知道如何亲自建立一个Hadoop集群（虽然了解这一点当然能有所助益）。你需要了解Hadoop棋子，在与其他内部的强大服务器或云计算技术的关联中，如何在棋盘上“移动”。
让股东不满
人际交往能力的缺失，实际上是同样重要的资格。那些人际关系不错的人通常希望别人喜欢、钦佩和赞扬自己。这就意味着他们会避免艰难的决策。这往往也伴随着某些以客户长期忠诚度和员工留任率为借口的合理化行为。
炒掉客户及为新市场抛弃旧市场，与固守一个市场并建立长期的客户关系，通常是同等重要。大规模裁员之后就在另一个不同的领域雇佣新人，也是同样真实的事情。最好的情况下，同情心理在这里也只是最低级类型的限制因素，而不是所需要优化的功能的一部分。在股东方面，有时你得通过股票回购“解雇”一批投资者，或甚至将企业退市。
虽然这对人本主义者来说是一个严酷的事实，但是人确实不是经济宇宙的中心。有其他更重要的事物。技术突破很重要。经济动荡也很重要。这种情况下，做个混蛋或者反社会人士可能反而会管用。这并不是愚蠢，而是指不要让同情心理支配其他应该考虑的因素。当然，惹恼客户、员工和股东是要付出代价的。但是，没人说过追求新机遇应该是令人愉快的、从不停止的派对。
现在，作为一名企业CEO，你是在管理，还是在领导？
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