SOHO中国：减法模式的优势与硬伤

    1995年，主要在北京和上海城市中心开发高档商业地产的SOHO中国成立。董事长潘石屹对其商业模式的概括是：开发商业（包括写字楼）地产，统一规划建设、市场销售、出租和管理。

    SOHO的商业地产项目有以下几个特点：

    首先，一定聚焦在北京、上海这样超大型城市的最繁华地段。不搞大规模的土地储备。潘石屹的逻辑是，“不能把有限的资金资源浪费在圈地上，这是对资金和土地资源的一种浪费。”

    其次，坚持散售模式。潘石屹认为，“机构整栋购买写字楼的数量相对较少，更多具备购买力的客户仍是中小型客户。”中国市场发展的阶段，决定了财富积累还远没有发达国家那样集中。“通俗地说，把大楼看成一个西瓜，在中国的市场中，能买得起一个西瓜的人极少，但如果把这个西瓜切开来卖，能买得起的人就会呈几何数增长。”

    物尽其用，“化烂尾为利润”是SOHO中国商业模式另一个成功之处。SOHO做过的12个项目中，有6个以前是空置、烂尾项目，后来均变废为宝，为中小型投资者提供了分享物业升值所带来的回报。

    此外，SOHO中国不持有物业。原因在于，物业销售比物业出租的利润和回收速度都高得多，能提高资金的使用效率。但潘石屹表示，会在接下来适当地加大持有物业的比例，并强调要是独一无二、不可替代的物业资源。

    目前，SOHO中国的商业模式仍存在一些硬伤：

    首先，散售模式带来物业管理困难，过去SOHO中国的物业管理是通过招标的方式委托给物业管理公司管理，但此前爆发了数次SOHO中国业主与物业公司的纠纷。现在，潘石屹已经有了自建物业管理公司的打算。

    其次，SOHO产品形式过于单一，随着国内大型商业地产运营纷纷朝着全产业链的方向迈进，SOHO中国只开发销售写字楼的生存空间受到了很大挤压。

    在产业链完整的市场上，开发建设和商业管理有着明确的分工，SOHO中国专注于销售环节的“减法模式”是美国许多大型商业地产公司常用的做法，但是在商业地产产业并不成熟的中国，商业地产开发完成后，既没有成熟的专业投资者进入，也很难找到专业的商业管理公司接管，这些因素综合下来，造成了SOHO中国目前的困境。