在一个团队里，执行力为什么会低下？主要原因有四点：
一是领导者执行力低下，决策效率低，无法给团队传达明确清晰的目标；二是员工对目标、以及所要执行的事情的重要性理解不够，或者是缺乏相应激励或考核，或者本身对于工作的热爱度不够高，想要做的欲望、激情动力不够；三是员工不知道如何执行，即需要执行的事情有难度，难到不知道该如何下手；四是越大的团队，越大的公司，更容易大的沟通成本，导致决策低下。
那么，腾讯公司团队是如何做到高执行力的？
一、创始人与高管成为执行力表率
腾讯的创始人和高管们，都是极度热爱互联网产品、技术的人，他们几乎是腾讯里最勤奋的人，他们决策的效率之高，他们身体力行地关注用户反馈和产品改进，他们对于想要做的事情的决心之强，都可以在腾讯人的描述中看到，创始人和高管们的表率作用，深深打动和影响着腾讯员工：
腾讯产品经理朱小草印象最深的是一天早上来到公司，发现pony（腾讯高管之一）凌晨4点半发的邮件。总裁10点回了邮件，VP10点半，几个总经理（在腾讯相当于中层）12点回复了讨论结论，到下午3点，技术方案已经有了，晚上10点，产品经理发出了该项目的详细排期，总共用时18个小时。
腾讯用户焕德则表示，“即使是我这样的普通用户，都收到过腾讯高管们对我提及的产品反馈的直接回复，并且他们真的根据反馈快速改进了产品。”腾讯的创始人和高管为腾讯注入的基因，不只是对于用户体验的极度关注，还有“腾讯没有技术上无法实现”的坚定信念和原则。
二、在文化和制度上切实强化对产品和用户体验的关注度
腾讯企业文化吸引到的人才，大部分是热爱互联网产品和技术的，加上腾讯有很完善的导师制度，产品人员和技术人员的晋升考核路径，大部分时候员工想做的欲望和动力很足。尤其当自己崇拜的创始人、高管们如此深度地关注产品，身在其中的人怎么可能缺乏动力呢？
比如，设置一个质量监控小组，由经验非常丰富的高水平的产品人员构成，赋予他们很大的权力，去监控和规范所有的产品项目。并且用KPI来制约产品项目服从这些规范。为了不搞教条主义，很多规范都是在立项之初，由项目经理和这个小组共同确认的，未必是硬性指派，一经确认就受到严格监控。确保好的规范不流于空喊口号。
公司高层不定期巡查每一个产品论坛，一旦发现有不认真回复用户的情况，立即予以训诫。确保产品人员与用户长期保持近距离接触。
每个产品都设置内部的交流平台，分为两部分，一块类似留言板，由产品主管发布项目的进度、动态；另一块是论坛，向公司内部所有人开放，接纳反馈。在腾讯内部已经形成了非常活跃的氛围，甚至以该平台人气高涨为荣（至少你主管会喜欢这个），利用这个平台跨项目提意见，或是项目组内部交流思维碎片都很常见，达到了群策群力，内部监督的效果。
三、做好内部分享知识管理 减少“员工不知怎么解决问题”的情况
腾讯每周都有很多产品、技术分享会，pony等高管也时常参与分享，有不少会录制成视频，供大家长期学习。那些分享，含金量都很高。在网上，有公开的介绍“腾讯内部的e-learning系统课程：
第一类是公司高层的重要讲话和一些政策；第二，职业素质、职业技能方面的一些课程，比如说压力管理、时间管理、商务礼仪等；第三类是我们外购的课程，比如《哈佛商业导师》；还有一类是”腾讯大讲堂“，这个大讲堂我们每两周做一次，一次两三个小时，请不同的技术专家来讲腾讯的产品、技术、研发，包括公司历史上一些很成功的产品研发的过程，我们把每一讲都拍下来，编辑成课件，也放到网上去。
四、高效执行降低沟通成本
腾讯并非没有沟通成本，只是比起其他互联网公司，由于高层重视及决策高效、群体性勤奋比一般大公司更高效，大大降低了沟通成本。
总之，作为一个团队，能够一次快速响应用户反馈，真正解决用户的问题，或许是很简单的事情。但是日复一日，年复一年持续按照高标准去迅速完成，则并不容易。
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