三、薪酬策略与企业战略未能有机结合
公司为什么招人很难？招聘到合适的人更难？为何留不住优秀的人才？先排除一些管理风格、公司品牌、文化等因素，对于人才吸引与保留无非是两层面的激励与亮点：一是精神激励，二是物质激励。
从管理的常态中总结与市场相关数据调查发现，目前处于物质激励的人才还是占绝大多数，因为人都是经济人，利益的驱动体，当我们知道员工的真实需求时，那我们在制定薪酬策略时一定要结合二个方面的考虑：一是企业战略，二是市场薪酬水平。缺一不可。
企业战略告诉我们公司往哪个方向发展与前途，在发展的过程与各个阶段中，人才的定位与标准也将随之修正与调整。而市场薪酬水平则直接告诉我们，公司的支付水平处在什么样的阶段，与行业相比、与市场相比，公司差距在哪里，特别是一些重要、核心的岗位，公司将采取哪一种策略薪酬，a低于市场工资、b与市场工资持平、c超越市场工资并领先于市场工资水平，所以公司战略将会直接影响到薪酬策略的制定与预算的整合。
策略与战略相同，我想每次的薪酬调整，不可能让所有员工都满意，至少有一小部分员工是不满意的，甚至抱怨，这些现象的发生，无须大惊小怪。既然是战略、策略，就一定有所重点、有所突出，所以于其让所有人不满意，不如让关键的、核心的岗位与人才先满意，留住企业的核心人才，发展可晋升的人才，这样才能让年度的薪酬调整中尽可能的不要造成严重震荡，以免让优秀的人才流失。
每逢年未，HR管理者甚至企业CEO一谈到年度调薪的事，既高兴又担忧，高兴的是又能加薪了，担忧的是薪酬不调还好，一调则普遍听到怨声载道，HR被骂不是人，老板被骂的更不是人，原因何在？就是事前我们没有考虑企业战略、企业发展不同的阶段性、经营的产品、业务特点等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略，所以最终也就失去薪酬激励的意义与作用，反而造成好心做坏事的局面。
四、薪酬结构标准化而非合理化 缺乏科学化支撑
谈到标准化，很多管理者一定会说，管理就是要有标准化，没有标准怎么去管理。其实，标准化只是在某些特定的情况之下是可以的，不是所有的情况都适用的。标准化与合理化差异很大，比如：薪酬管理书本里告诉大家，薪酬结构包括：基本工资、绩效工资、岗位津贴、全勤奖、提成、分红等等。这些全是标准的，但这些标准的结构里如何去细分，如何去划分权重、比例？
比如销售部经理小张月工资为15000元，其工资构成为：基本工资2000元，岗位津贴500元，提成为12500元。结构是标准，但分析这样的权重、比例是否合理呢？如果拿这样的工资与人选面谈，你认为公司会招聘合适的人吗？即使招到人，你与员工签订合同只会约定基本工资+岗位津贴，提成一定不会写？你认为员工会安心扎营的工作吗？
所以，标准的东西未必就一定合理，但合理的规定就是标准的。在薪酬结构设计中，要充分考虑到管理的岗位、责任的大小、业务的特点进行区别对待，不管是五五开、四六开、三七、二八开，首先要把岗位分析放在首位，要想谋发展，务必让员工先活下来，有了安全保障，企业方可实现发展的可能性。
要想设计一个好的薪酬结构，必须要深刻理解薪酬的保障因素与激励因素，二者缺一不可，所以作为企业老总及HR管理者，一定要根据自己所处的公司特点进行量身订做，其他公司方案再好，适合自己公司管理才是最好的。盲目的设计与闭门造车，只会带来管理上更大的成本与代价。
五、调薪的宣传力度及面谈机制不够 员工满意度不高
常有这种状况出现：某员工说，今年我们公司又加工资了，是这个月加的，还是上个月加的，不是很清楚，没有领导与我说呀！这工资好像多了几百元。为什么只加几百元呀？其他公司加的工资幅度可大了！此类现象一定不少见，原因何在？
从管理学的角度去分析，既然是公司花钱，为什么不先造势，后而做事呢？企业要通过相关联的会议宣传，组织直线部门的领导进行共同讨论与培训，让更多的管理者参与进来，听取他们的意见，积极的修改调薪原则与条件，除此之外还要告诉所有管理者，企业处在什么样发展状况，以什么标准来调整薪酬。
之所以让直线部门领导参与，是利用了管理学中的同理心，得到中层干部的认同与支持，企业还怕员工不满意吗？通过有效的沟通、培训、认同，一大批管理者将与企业老总及HR管理者站在同一个战壕里，这就得到了企业关键岗位的管理者的支持。
无论员工是否能够得到企业加薪的机会，作为管理者都应该有必要与员工进行一次面谈与交流。面谈与交流的基石将以企业的实际运营情况、此次加薪的一些条件与原则，员工本人的绩效表现是否符合为依据等等。沟通就是要真实有效，无须让员工东猜西测。尽管有些员工有意见、有想法、有抱怨，但不至于影响到大面积员工的情绪。所以说必要的事前准备与事中面谈，一定能够取得较好的结果。
