经理人上任伊始：如何争取老员工？

    在你作为经理人上任伊始，你就该在庆祝之余思考一个问题：目前的职位将会带来哪些挑战？你可能会按捺不住想花时间仔细考虑新的业务战略，但千万别忽视你即将面临的第一个挑战也可能是最关键的一个挑战：赢得下属的信任和配合。

    瑞安-拉什当初上任伊始就遭遇了这样的考验。当时，他刚刚就任位于美国圣克鲁兹市的欧尼尔服装公司（O'Neill Clothing）副总裁，负责销售和设计业务。他接手管理的老员工有21人。这个部门之前表现不力，公司期待拉什能够扭转局面。然而就在他准备放手大干一场的时候却遇到了巨大阻力，一位明星员工甚至越级，直接去找首席执行官反映意见分歧和不满。对新任经理人来说，拉什遇到的情况并不鲜见。那么面对这种几乎不可避免的问题，应该如何应对？

    专家认为，要清楚员工对公司抱有何种期待。每位员工为公司付出了什么，他们又希望从公司获得什么回报，他们对此会有一种默契。只要员工认为公司尽责守信，他们就会一如既往地努力工作。于刚刚走马上任的人来说，必须要让手下员工确信，他们与公司之间不成文的契约依然有效。

    对经理人在这种契约关系中是公司方的代表，如果经理人出现变动，员工自然会感觉他们与公司间的默契关系面临风险。因此，专家建议经理人征询员工如下问题，包括“你来公司工作的目的是什么？为什么留在这里？你希望未来职业生涯想什么方向发展？”这些问题有助于厘清员工对这种契约关系的具体想法，同时给你一个机会，告诉员工你会继续尊重双方之间的约定。

    查林格、格雷及克里斯马斯公司是一家管理者新职介绍服务公司。该公司首席执行官约翰-查林格称，还应该努力跟团队中的关键人物建立良好关系，不仅包括处于公司组织结构上层的员工，还包括团队中的非正式领袖。“弄清楚谁向谁汇报很重要，但组织的非正式结构同样也很重要。要找出这个团队里能左右舆论导向的非正式领袖，并把他们争取到自己这边。”查林格表示，建立关系有助于发掘团队真正的优势所在，同时避免前任管理者犯下的错误。

    一个更偏向技术层面的技巧也可以运用得到。如果无法自主决定团队的具体人选，应该重点进行职位设计，向每个职位分配相应的任务。如果不能自主选择人手，职位设计在绝大多数情况下都能起到非常关键的作用。领导者当然都希望能挑选能力最强、悟性最高的员工辅佐自己，但这种想法不切实际。经理人最终往往需要为自己希望拥有的、而不是手头现有的员工设计职位。如果不能掌握员工的选择权，就必须搭建适当的职位结构，使之与现有员工的能力相匹配。

    对拉什来说，他开始尽可能多地了解公司的情况，并与手下的团队培养默契感。他召集了全体下属，征求他们对如下问题的看法：目前我们的业务哪些做法有问题？有哪些好的做法？你们希望我做些什么？你们担心我会采取的行动又是什么？假设你们和我换个位置，你们会怎么做？这种讨论让拉什对业务有了更深的理解，并与手下团队建立了情感纽带。这些努力带来了一些变革。向首席执行官告状的那位员工最终选择了离职。两个月后，部门业务走上了稳定发展轨道，之后的四年中，部门运转都相当顺利。