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80后员工管理:弹性工作制激发能动性

2012-06-13 13:37来源:中国管理资源网字号:小

    某国企人力资源经理发现,在该公司里,80后员工们对企业领导慷慨激昂地在大会上宣讲的方式不再买账。于是,他建议企业领导尝试让60、70、80后的员工组成一个小团队共同完成一项工作,并推荐80后员工担任小团体的意见领袖。结果,团队中的80后员工具有激活整个团队的思维、吸引其他年代员工深入参与讨论的能力,任务也顺利完成。该人力资源经理由此得出经验:公司应该尝试为80后员工留出自发参与、自主发挥能动性的空间,而不再是依靠压抑的行政命令。

    一家民企曾打算策划一次到公共场所志愿捡垃圾的公益活动。讨论会上,一名80后员工提出了激进的反对意见,认为按照原有方案无法取得预期效果。最终,该活动方案在80后员工们的倡导策划下,调整为通过互联网发起和召集,并根据个人回收垃圾的多少,衡量活动参与者的贡献度,在网上给予相应称号和奖励。该公司老总感慨的说:“由于80后员工积极发表意见,这一活动充满了互联网精神,这在以往是我们想象不到的。公司的管理者应该多为80后员工敞开发表意见的渠道,因为这往往会给管理者带来焕然一新的思维方式。”

    针对大批的80后员工,诺基亚公司采用了淡化等级观念的虚拟团队做法。每个人负责一部分,大家一起成功一起失败,以前牢固的架构被冲破了,个人价值与项目成功同时体现。80后员工占近一半的万科公司,也是深谙参与式管理、平衡创造力激发与控制的典范。为激发80后员工的积极性,万科建立了创新联盟,该联盟由无边界的跨部门小组,不同专业不同岗位组成,每年要提出一些创新提案。经过评估,这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时,可以得到高额的奖励。创新联盟曾研究出一种涂料的配置方法,既达到节能的指标,还帮公司节省了680万元的成本。

    人力资源专家认为,六、七十年代人习惯“听话”,而80后则不甘于只是听令的地位,因为他们在成长过程中一直是有自主决定权的。所以他建议,企业应该让80后员工多参与,特别在做建议方案的时候,主管们应该让他们多参与,80后员工也不是要求你在多大程度上采纳了他的意见,而是在多大程度让他们参与进来,让他自由发挥他的作用。

打破束缚感

    IBM公司是最早实行“结果导向”弹性工作制的,工作时间按月来计算。每个月不需要日日朝九晚五,完成上级给的工作项目就行,否则要完成最低规定的工作时间,若无法达到则违反公司规章。美国著名的3M公司,为了保护80后员工的创造性,推行了著名的“15%”原则,即员工可以拿出工作时间的15%,从事任何自己感兴趣的研究工作,而不必得到公司的许可。在这种制度下,员工可以自由发挥,根据兴趣和直觉从事产品开发,收到非常好的效果,3M每年都有超过200项的新产品推向市场。

    明基公司为了使新型员工能够以快乐、自由的心态工作,甚至把沙滩排球搬到办公室里,而这些沙子还是从连云港空运来的。明基的员工常常是晚上7点多还在办公室的,大家不要误以为明基的员工是在加班,其实很可能他们正在玩。在明基,工作、生活、学习合而为一的企业氛围赢得了许多80后员工的拥护,也使得他们更加愿意在明基工作。

    与这以上两家公司的管理方式相反,某主体员工是80后的软件公司,为了使管理更加到位,总经理费了一番脑筋建立一套卓有成效的绩效管理体系:以前不按时上下班的员工必须按时上下班,每天都要填一种工作绩效表格,其中明确到每小时在干什么;每月员工的工作业绩都通过大量表格来体现,这些表格除对员工工作每一方面都进行评估外,还对员工们的日常行为也进行评估,办公室、办公桌的整洁都是考评内容,男士必须穿衬衣,打领带,女士不能穿拖鞋。但是,不久后总经理发现,实施这套绩效方案后,效果并不像他设想的那样好,不少员工对这些制度颇有微词,部分不愿意受约束的优秀员工甚至干脆辞职走人。公司业务也没有大的改善,总经理陷入了极度的困惑之中。

    该总经理没有意识到:对待80后员工不能采用严格、刻板的管理模式。80年代的新型员工最痛恨被束缚,他们更倾向于接受具有弹性、突显个人风格的工作方式。对于80后员工而言,他们具有较强的自主性,不仅不愿受制于物,而且无法忍受上级的遥控指挥,他们更强调工作中的自我引导;80后员工喜欢按照自己的意愿、方式,自己进行时间和空间统筹而完成工作任务,这种自我管理方式可以使他们获得最大程度上的被尊重,他们的智慧也将得到最大限度的发挥。

(责任编辑:新不颖)
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