如果没有创新，企业将无法在市场上生存、发展，竞争者将复制或取代你现有的优势。过去十年中，大量创新蜂拥而至，不过，大部分创新是旧竞争性市场需求在规模、范围上适应新业务组织和消费者需求的产物。由于业务规模扩大，消费市场变得越来越复杂，企业需要新的流程来保障跨市场、跨部门之间的高效创新。
通过降低成本，只能给改进运营带来较小的改进，真正的提升是通过更伟大的市场分享——创新性的改良和新产品来实现。每个企业都必须确定他们搜集并创新的焦点在哪：是在公司内部搜索，还是外部？创新思想是自上而下，还是自下而上？源自企业内部或者外部的创新成果如何实现？企业内部的创新责任由谁负责？创新是否该脱离核心业务，或者在核心业务内整合？正式或非正式的创新管理流程如何？
中国企业倾向于着眼于外部进行创新。规模较小的企业认为，补贴内部创新所付出的代价非自己所能够承担。而国有企业可能偏官僚，以至于无法进行内部创新，或者没有足够的资源能力来获得外部创新。当然还有很多中国企业正忙于复制、“山寨”其他国内外企业的创新性产品，以实现自己的创新力。这种现象从根本上归咎于企业对短期现金流和利润的财务要求，以及中国知识产权保护制度不够完善。
在中国，创新与其他大部分商业决策一样，都是自上而下的。中国仍然是个等级森严的社会，它的商业、市场和技术创新都将被限制而遵循这种自上而下的商业文化。新的企业正在努力变得更加团队导向，但是这与美国商业文化动员和鼓励自下而上的创新相去甚远。至于创新的地点和机制，中国企业更多地表现出对核心业务的关注，而基本不专门花精力研究方法论。这将对中国企业走向强大和实现全球化构成挑战。
创新过程会分成很多阶段，其中的每一个阶段都会是通往最终商业化新想法的必经之路，你必须通过每一个阶段才能顺利到达下一个阶段。
灵感的产生
趋势发掘：是一种为公司创新寻找新的灵感的方法。中国社会正在快速变化，制造能力也在飞速改变。企业必须敏锐地掌握消费者因社会行为的快速变化而产生的最新需求，它们需要通过集思广益和其它共同挖掘的方法来识别这些变化。
亲和力：更小的家庭规模增加了儿童和青年的社会网络。Facebook、土豆、酷6、优酷以及新浪中国都是为了满足此类社会交往需求而产生的创新，还有很多其他的趋势为交往和网络方面的创新提供更多的机会。
精神追求：许多受过教育的中国人都在努力寻找精神支柱，在物质需求之外，他们更愿意追寻能够丰富其精神生活的体验。而这对旅游、教育、媒体和文化、艺术/设计、服装设计、建筑都有着形式各异的影响。
活得更好更健康：人们将选择更好的营养和更多的健身来让自己活得更健康，更有活力。有机食品、食品加工、体育运动和器材、药品和饮食都被这种态度所影响着。
特性清单：每一个产品的组成部分和功能都可以细分，以认真研究和改进，进而提升其整体性能。现在，每个汽车制造商都在寻求改善其车辆的每一个属性以赢得更多消费者的青睐。
修正分析：现在，有很多种方法去修改一种现有产品以加入新的价值元素。比如，彩电厂商已经把卡拉OK功能加入其中以带给人们一种额外形式的娱乐；在果汁饮料里加入了维生素；消费类电子设备也变得越来越小、更易操作；牛仔裤在为保持高价和时尚寻找无穷无尽的新饰品和设计特点。
形态分析：用全新的角度去看待产品的形式与结构，并想办法重组从而为客户和社会提供更大价值。当今最好的例子就是中国对电动车发展的关注，电动汽车是汽车形态的一种最新变化，电池替换了引擎，汽车的整体外型、结构和动力源都可以节省燃油，增加社会环境福利。
紧密关系：竞争迫使企业通过新的战略伙伴关系向客户扩展其价值主张以寻找新的利润途径，在金融界、IT和软件业尤其如此。IBM引领了这方面的潮流，其业务从设备制造、维修和保养等业务拓展到了解决方案（软件）并最终延伸到客户的业务管理，其中，它与许多合作伙伴建立了战略联盟，思科、甲骨文和惠普等巨头也正在通过并购整合以往的空白领域的方式来企图建立全方位的商务解决方案和管理型公司。
水平创新：它是将强势品牌已有的产品类别延伸到一些完全不同类别的一种创新工具，这些不同的类别可能是：在已有类别之中，但品牌可以在其中可以找到一个更好的位置；或者是一个新发展的类别。
以迪士尼为例，著名电影制作人及主题公园制作人将其娱乐体验迁移到了零售产品上，迪士尼将其动画形象品牌化为各种玩具和服装，并开设了自己的品牌商店，今天，迪士尼的零售收入已占了该公司收入的大头。此外，迪士尼还将像庆典城一样的现场娱乐体验迁移到了社区（把娱乐精神带进了社区生活）。再比如，现在，美国食品知名品牌凯洛格已经牢牢占据了早餐谷物市场的主要份额，它发现了繁忙的专业人士没时间准备一份象样的早餐但又需要一些“快速”营养这一趋势，于是，它引入了凯洛格全麸谷类、营养麦、特别K等谷物条产品，它在一个覆盖了从早餐到下午茶的全新食品类别中占据了稳定的市场份额。
细分思维：它是一个审慎研究大众市场以寻找特定群体的思考过程，这个群体具有鲜明、独特的需求却尚未被满足。
克莱斯勒总裁李·艾柯卡在1983年秋天推出迷你货车，该款迷你面包车的推出扭转了克莱斯勒的命运并在汽车行业销售榜上领先长达25年。当时，艾科卡及其团队看到郊区家庭的车辆需要更多的空间留给孩子和郊区育儿器具，而传统轿车在结构上有效扩展的空间十分有限，这一新的需求趋势需要一个新的汽车平台以满足其家庭的运输需求，而早前一些介于轿车、货车之间的多用途车的尝试也最终宣告失败，但当时没有任何制造商决定把公司的未来押宝在这个细分市场上，艾科卡及其团队齐心合力整合公司内全部资源完成了设计和产品，并最终抓住了细分市场的诉求。当然，随着市场的增长和回应，其他制造商也带着自己的设计进入了这个细分市场，很快，小型货车就统治了大众汽车市场。
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