激励并引导个人发展计划
在壳牌人力资源的运作中，绩效评估占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和个人能力增长。而且，经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商在下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。这种个人绩效卡完全将自我发展规划归属到公司的发展之中。
壳牌绩效评估的特点在于多元化和包容性，会考虑到个人的独特贡献。而且独特的个人发展计划每年由员工与直接上级甚至更高的上级共同讨论确定。每一个员工都有一个绩效卡，卡上有很多项目。每年两次，员工本人及其直接上级都需要在各个项目中填上评分。而在主管和经理们的绩效卡上，有一个特别项目用于考核该经理对下属能力的培养。下属是否有发展，发展速度有多快，这些都是考核指标。也就是说，下属员工得不到应有的发展将是主管和经理们的过错。
至于个人计划所包含的元素，首先是根据自身的职位确定个体要做出什么样的贡献才能达到团队目标；第二部分，员工会列出个人希望获得哪方面的进步；第三部分是行动要点，列出实现个体发展的具体步骤。很好地制定个人发展计划之后，完成得如何，也是决定奖励和晋升的依据之一。
交流与学习
中国员工大多性格不外露，这个特点在员工大会上讨论敏感问题时尤其明显。壳牌中国公司就想出了一个办法：将黄色的即时贴发给每个人一张，让众人将各自对这一问题的看法写在纸条上，不用署名，最后集中收回，主持人再张贴在白板上，念出大家关心的问题来。这种方式已经证明对鼓励本地员工参与是很有效的。渐渐地，中国员工已经开始很积极地表达自己的看法了。
壳牌的员工有各种各样的机会和他们在世界各地的同事交流，在壳牌遍布全球的网络中大展身手。目前已经有30多位壳牌中国员工在海外工作。壳牌虽然没有自己的商学院，但拥有网上的“壳牌大学”。
如何让员工不断学习？壳牌总是告诉员工，教育背景虽然重要，但世界变化很快，一个人即使有高学位，但如果不学习，五年之后他的知识会落后。终身学习是每个人的义务。壳牌中国设有油品零售业务学院等培训中心，还有全职负责培训的经理，来确保所有员工以合理的频率接受培训。同时，还会根据业务发展需要，进行“面向未来”的培训。
小结
以分析力、成就力以及关系力三项指标遴选人才，以绩效卡、即时贴等灵活方式激励人才，壳牌在选人用人方面颇有高招。壳牌针对每个国家、每个市场评估之后，才确定需要什么技能的人才。在中国，壳牌拥有95%的本土员工，并会针对中国及时做出反应和调整。所以壳牌的全球人才观在中国没遇到过什么“水土不服”的问题。
