彼得·德鲁克：何为高效领导者？

    彼得·德鲁克在各样组织中工作了至少五十年：在大学做过教师和行政人员，在公司做过顾问、董事，还有志愿者。这些年，德鲁克和上百位领导交谈过，内容涉及他们的角色、目标和成绩。

    和德鲁克合作过的有制造业巨头，也有微型公司；有遍及世界的组织，也有某个小镇上只为数个严重残疾的孩子而成立的组织；有聪明绝顶的管理者，也有一些昏庸的；有经常谈论领导的人，也有从来不把自己当作领导者也很少谈起领导的人。

    而德鲁克学到的东西是明确的。首先，世界上可能有天生的领导者，但可以依赖天资的人实在是太少了。领导力应该是学来的，也是可以学到的。第二点是“领导性格”、“领导风格”、“领导特质”之类的东西是不存在的。

    在这半个世纪中，德鲁克遇到和合作过的最有效率的领导者中，有的整天将自己封闭在办公室里，有的却过于爱好社交；有的是“老好先生”（尽管不是很多），有的则严格遵守纪律；有的果断激进，有的却在做决定前研究再三；有的平易近人，有的却在和人合作了多年后还是很疏远，不仅是对德鲁克这个外人，对组织成员亦是如此；有的会一见面就谈起他们的家庭，有的却除了手头的任务外只字不提。

    有的领导者非常自大，但这并不影响他们的成绩。有的领导者在错误面前表现得很谦虚，这同样也没有影响到他们的成功。有的领导者私人生活简朴得就像沙漠中的隐者，有的却爱炫耀、爱享乐，抓住一切机会大搞排场。有的领导者喜欢听别人讲话，而也有一些成功者喜欢聆听自己内心的声音。德鲁克遇到过的成功者唯一的共同性格特质是他们很少有或没有超凡的魅力，也很少去运用它或它所意味着的东西。

    所有德鲁克遇到过的领导者（包括和德鲁克合作过和看到过的）懂得简单的四点：

    一是领导者的唯一定义是有下属的人。有的人是思考者，有的人是预言家。而两个角色都是重要的且是迫切需要的。没有下属就没有领导者。二是高效的领导者并不是大家爱戴和尊敬的人，而是让其下属做正确的事的人。有人缘并不表明有领导力，卓有成效才是拥有领导力的明证。三是领导者是引人注目的，因此他们会以身作则。四是领导并不意味着头衔、特权、职位和金钱，而是责任。

    尽管领导者的性格、风格、能力和兴趣截然不同，而德鲁克遇到、合作过或观察过的高效领导者的表现却大同小异：

    他们着手办事前首先问的问题不是“我要什么”，而是“我要做什么”。然后他们会问：“我‘能’并且‘应该’怎么做才能有所不同？”这就要求领导所做的事是必要的，同时又是符合他们的特长和效率最高的方式。他们总是会问：“组织的使命和目标是什么？组织中构成成效的因素有哪些？”

    他们对各种类型的员工采取高度包容的态度，而并不是一味寻求自己的克隆。他们甚至很少会问：“我喜欢不喜欢这个人？”他们完全是友好地去包容一个人的成绩、标准和价值。他们不会害怕员工中的强者，而是引以为荣。不管他们是否听说过卡内基的故事，他们的座右铭和卡内基希望刻到他墓碑上的内容是一致的：“这里躺着的人吸引了比他自己还优秀的人加入了他的团队。”

    不管怎样，他们对自己进行了“镜子测试”，也就是确保每天早上自己在镜子里见到的人是他们希望成为、尊重或信任的人。他们用这样的方法抵御了对领导者最大的诱惑——做讨好人的事而不是正确的事，以及做卑鄙和不诚实的事。

    最后，高效的领导者并不是布道者，而是实干家。在20世纪20年代在德鲁克上高中的最后一年里，大量关于一战及其战役的书籍突然出现在英国、法国和德国。德鲁克的历史老师是一战的一名受伤老兵，他要求德鲁克们选取其中的几本仔细研读并写一篇论文作为一个学期的研究题目。当德鲁克们后来在课堂上讨论这些论文的时候，有一位同学说：“每本书都说第一次世界大战是一场军事上不完全的战争。为什么？”老师不假思索立刻回答道：“因为死的将军还不够多，他们躲在战线后方让别人去进攻和牺牲。”

    高效的领导者将很多事情授权他人，他们必须这样做，不然会被淹没在琐事中。但他们不把以下四件事授权他人：只有自己才能出色完成的事、只有自己才能做的与众不同的事、只有自己才能树立标准的事以及他们希望被别人记住的事。