谈及HR管理战略定位问题，成为业务伙伴经常被定位为HR管理工作的最高境界。其实，这种定位只能把HR置于一个从属地位：如果你是一个业务伙伴，就意味着业务成败于你没有太大关系，因为你只是伙伴而已，而不是最大的责任人。正确的定位应该是：成为业务的一部分。
事实也如此，HR即是业务的一部分，且是重要部分，因为所有业务都要靠人完成，准确地说，要靠人才完成。一流战略如果由三流人才去执行，结果只能是三流。而三流战略如果由一流人才去执行，结果一定是一流的，原因是一流人才会将三流战略调整为一流战略。
当人才成为真正的“资本”
HR管理的发展经历了好几个阶段，从最早的 “人事部”到后来的“人力资源部”，到“人力资本部”；从事务工作部门到管理资源的部门，再到现在管理资本的部门，体现了人在企业中的作用，以及企业对人的认识的变化。
当HR管理进入到人力资本阶段时，企业的管理者终于意识到人才是企业最为重要的资本，是可以带来增值回报的，可以加大投入。这个阶段就如彼得·杜拉克所说：企业管理，最终就是人力资源的管理，而HR管理就是企业管理的代名词。
HR管理的发展与企业竞争的发展也是一致的，企业竞争的早期阶段都是在产品层面的竞争，产品竞争的定位最后就是“价廉物美”，在此阶段，员工只是生产线上的一环，如同机器上的一颗螺丝钉，员工的纪律与准时等是最为重要的，那时员工的效率是第一位的。
产品竞争的最后阶段是打价格战，很多公司纷纷转行去做服务，比如IBM，迄今已然成为全球最大的服务与咨询公司。在做服务的阶段，产品不是最重要的，重要的是顾客的满意度，甚至价格成了区分服务水平的一个标签，为了一种独特体验，人们愿意付出几倍甚至十几倍的价格，体验经济由此而产生。
在这个阶段，企业往往追求“用户至上”，但没有满意的员工，是不会带来满意的客户的。与第一阶段不同，到了第二阶段，员工的主观能动性要得到发挥，因为他们面对的不再是一成不变的机器，而是复杂的人，人的需求要得到满足，有时还要挖掘人的需求。企业的服务到了一定阶段都会和某种精神或文化关联在一起，如苹果带给客户的不仅是产品和服务，更是文化与精神，谷歌也如此。人才的重要性已不再是资源层面了，而是真正的资本。
用价值获取地位
思路决定出路，一个真正优秀的HR从来都不是只想到自己专业上的事情。优秀的HR不应该只看到每年的招聘人数，也不应该是诸如人均招聘成本、花了多少钱办了多少事之类的指标，当然，平均到岗时间也不应该是衡量标准，这些都是效率方面的标准，真正对于业务来说，重要的指标是你招了多少真正优秀的人？真正合适的人？所有这些新招聘进来的人在一年以后的绩效评估中优秀的比例有多少？这些新人在一年内又有多少离开了公司？这些有关效果的指标才是业务所真正需要的。
有的HR抱怨公司的老板不重视HR，事实上所有的重视都是要靠自己争取的，只有也只能是当HR对业务的贡献和其它业务部门一样重要时你才可以得到老板的重视。重视与否总是与价值相对等的，一个不理解业务的需求，不以业务为导向的人力资源是注定不会得到老板重视的。
一个业务的所有者如何思考问题？HR管理者需要回答以下问题：你所处的这个行业的竞争态势如何？本企业在行业中的地位如何？未来几年的发展趋势是什么？本企业在未来3-5年最大的挑战是什么？我们的目标是什么？为了实现这样的目标，我们需要什么样的人才？这些人才存在于哪些地方？我们如何才能够吸引他们加入进来？现有人才的水平如何？我们如何才能提高目前这些人才的水平以达到业务的需要？回答好这些问题仅仅依靠专业的招聘、培训与薪酬知识是不够的，更多的时候需要HR的负责人忘掉自己的专业，进而以对行业的洞察力和长远发展的趋势的认识来把握企业里最重要的因素。
HR 从伙伴成为负责人
忘掉自己的专业，是指总是从业务的角度来看待问题，比如招聘与培训在业务看来是同一个问题的两个方式，同一个问题即人才的获取问题！区别在于一个是长期的，而另一个是短期的方式而已，明白了这一点就会知道，HR的专业分工在业务看来是没有必要的，也正是因为这样，下一代的HR管理，应该不再是以功能来划分HR 的工作，而是以端到端的业务流程划分为依据，而流程将是基于业务的需要而存在的。
管理不仅仅是一门科学，更是一门艺术。HR管理也没有最佳模式可供参考，必须考虑何种方式最合适，这个合适一定是建立在本企业和本行业基础上的。对于制造业来说，除非拥有垄断优势，否则成本永远是一个绕不开的因素；对于服务业来说，用户的体验将是检验效果的惟一因素；而对于知识经济来说，惟一所要开发的就是存在于员工头脑中的无限创意。差异化将成为企业战略核心，人力资源的定位永远不能离开所处行业，以及在行业中所处的地位。不要把自己定位于一个业务伙伴，把自己当成业务的一部分，真正承担起决定业务成败的关键因素，从差异化中获取优势，才能获得真正的力量。
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