“工商分离”撕开口子
正因为2003年国家烟草专卖局推出的“工商分离”政策，将传统烟草业的区域封锁格局“撕开了一道口子”，广东中烟的“三步走”战略才得以顺利实施。广东双喜在过去8年中才得以“脱胎换骨”。“工商分离”是国家烟草专卖局所推动的一项行业管理机制变革，其宗旨在于打破过去以省级烟草专卖局为主体、生产销售统一管理的区域性管理模式。新的“工商分离”政策在将生产企业划归各省管理的同时，由国家烟草专卖局统一管理各级烟草批发销售机构，形成全国统一的烟草销售网络。
政策出台之后，过去以省为单位的三十多只“小鸟笼”，被全国一体化的商业销售网络这个“大鸟笼”一举替代，而全国性市场的形成，又为更大规模的区域资源整合与品牌效益提升提供了广阔的空间。 在最初提出“三步走”战略时，广东中烟管理层谨慎地将广东双喜定位为“华南区域最大品牌”；然而很快李根基发现，原有的产能规划已经跟不上市场需求了，双喜必须调整规划，“要做到一百万大箱”。
从40万箱到100万箱，广东双喜用了五年时间；而从100万箱到200万箱只花了三年，2010年广东双喜销量突破200万箱；仅仅一年之后，这个数字更新为300万箱。中国烟草行业的利税总额也在这一年达到了惊人的7529.56亿元，而这一数字在2000年时仅为1000多亿元。在2011年广东双喜的300万箱产量中，与广西、深圳、陕西、江西等地合作生产规模超过100万箱；而在销售方面，2011年广东销量180万箱，其余100余万箱则销往湖南、广西、江西等省外市场。
从这一产销结构中不难看出，广东双喜以合作生产为代表的品牌输出模式，正在成为其跨区域市场整合的重要助推器：作为烟叶原料重要供应地的湖南，与省级合作生产模式首创者的广西，均先后成为广东双喜省外销售的重要基地。在李根基看来，中国烟草业的竞争，已经超越了外界所认识的“地域之争”，“什么云烟系、湘烟系，业内都不说这套了，现在大家都是在面对同一个全国市场”。
到海外去
过去8年中，中国烟草产业迅速由分散走向集中，而国际烟草市场中的跨国巨头们也没闲着：从1998年至今，跨国烟草企业在经历了一系列并购整合后，从十家缩减为四家。帝国烟草并购了利是美、阿塔迪斯公司；英美烟草在兼并了另一烟草业巨头乐富门后，又收购了意大利和土尔其国家烟草公司；国际烟草业龙头菲莫国际也先后收购了印尼三宝麟公司和美国约翰·米德勒顿公司；日本烟草则通过并购加莱赫和雷诺而一跃成为世界第四大烟草巨头。
《财富》2011年世界500强数据显示，菲莫国际、帝国烟草、英美烟草和日本烟草四大巨头的营业收入均超过200亿美元，利润则从近17亿美元到70余亿美元不等，其中利润增幅最快的帝国烟草利润增长达129%；而整体利润率最高的英美烟草，毛利率接近20%。
在全球市场的烟草产业化角逐中，刚完成产权改制不久的中国烟草集团迅速成为一个引人注目的角色：仅从产权角度衡量，获得中央政府授权管理全国烟草资产的中国烟草总公司，以其上万亿的资产规模和七千余亿元的利税收入，已是当之无愧的全球第一大烟草产业集团。然而如果从市场角度来评估，就会发现在这一巨大的产销规模背后，中国烟草企业与跨国烟草公司之间，在市场竞争力上依旧存在着巨大差距。
在跨国烟草集团中，菲莫国际在全球160个国家和地区销售，销售收入有80%来自海外市场；英美烟草则在全球180个国家和地区销售，销售收入99%来自海外市场；就连刚刚开放市场不久的日本烟草，其销售收入的一半以上都来自海外市场。与此相比，中国烟草企业销售收入的95%来自国内市场，国际化程度依然很低。
在品牌战略上，仅英美烟草公司在全球就拥有多达300个卷烟品牌，旗下的登喜路、健牌等品牌年销量均在几百亿支以上；反观国内烟草企业，在单一品牌取得突破后，旗下的品牌系列依旧不够丰富，难以适应不断细分的卷烟市场需求。中国烟草产业近年虽然取得了可喜的发展，但同时也要意识到这种“跨越式发展”是在中国特殊的专卖体制下，国内烟草市场竞争程度有限的前提下所取得的。
2011年5月，国家烟草专卖局召开了行业工作会议，明确提出要把“双喜”等7个品牌作为国际性重点品牌进行培育，力争在2015年实现双喜海外销售40万箱的目标。在这一规划下，双喜在上世纪90年代初便布局澳门、柬埔寨等地的生产和销售基地开始发力，将双喜品牌做成港澳最具竞争力的国产卷烟品牌的同时，努力开拓澳大利亚、中南美洲等海外市场。双喜高端产品则开始投入香港、新加坡、越南、安哥拉等市场。
