培养员工独当一面的能力
大公司运转靠制度和流程，每一个人只要做好本职工作就可以，而品友的员工需要具备更全面的能力。“事止于我”的企业文化是对这种要求最直接的体现，员工需要像承重墙一样独当一面，为了达到这种目的，品友创建了一套自己的员工培训体系——“品友学苑”。宝洁公司的员工培训体系一直名声在外，黄晓南在那里工作了7年，深得其中精髓，“品友学苑”正是她和谢鹏结合以往的经验和品友自身的特点，为品友量身打造的。
员工在品友就像在学校一样，根据不同的职能和岗位，都有和专业技能相关的必须课和选修课，甚至还有像品酒这样的业余课，课程一周两次，新员工在一个月内有可能会接触到十种课程，培训讲师来自各个部门的员工，并不一定是管理层，技术部有可能出来讲软件应用、销售部有可能来分享如何有效与人沟通、财务部有可能讲如何理财，等等。品友还会定期从外面请一些行业专家与员工进行沟通，这种活动是开放的，甚至有意愿到品友工作的人都可以参与。在引进来的同时，品友的员工也会走出去，对合作伙伴进行技术培训。
品友内部还有一个跨部门调动机制，员工可以根据一定的流程，被安排在不同的部门体验学习，销售部门的人为了更好地和顾客沟通会组织员工到技术部门，了解产品的特点，然后更好地做好本职工作，技术部门也会到销售部门，更深入地了解市场需求。
全面的培训和灵活轮岗，让品友的每一名员工都是多面手，销售人员往往可以既懂业务又懂技术，技术人员可以和一家客户公司的各个部门进行业务交流。同时，这也有助于培养互信互助的企业文化。而一个公司的企业文化相比于业务能力是更深层次的东西，没有文化的公司很难做长。
2009年，品友完成了天使投资。虽然数目不多，但品友选择的投资人都是可以在不同领域帮助他们的人。品友的天使投资人中有一位是雅虎美国卖行为定向广告的，他给品友带来第一手的经验，让品友少走了许多弯路。还有一个天使投资人给黄晓南介绍了硅谷的一位朋友，这个人对品友日后的发展至关重要，他就是沈学华，现在品友的CTO，行为定向广告技术专家，他曾就职于谷歌和美国最大的行为定向数据公司，除了在技术上的贡献，沈学华还把硅谷的管理方法带入了品友。
全员持股 鼓励犯错
品友创业团队找人，需要60%的共性和40%的差异。黄、谢、沈三人都有海外大公司的背景，但又专注于不同的领域，有明确分工，共性在于价值观目标上的一致，很容易在管理上达成一致，比如关于全员持股。一般中国的创业公司，往往管理层才有股份，而品友实行的是全员持股，如果工作到一定年限，并且考核达到一定要求，前台也可以分得股份。全员持股的股权分配方式在硅谷的创业公司中很常见，它可以最大限度地调度员工的积极性。品友要求员工发挥承重墙的作用，同时也应该给予对等的鼓励，在创业公司，全员持股对个人和公司都是有好处。
硅谷精神在沈学华所主导的技术团队有淋漓尽致的体现，“我们不怕有错，我们甚至欢迎做错，因为发生错误说明是在发展的趋势中。”沈学华说。品友每个季度都会评出一个技术部门的创新奖，获得这个奖项的员工将会获得MVP的称号。MVP的出炉需要经过层层选拔，首先由所有员工投票选出3名候选人，然后3人分别展示创新Demo，最后由管理层选出最后的获奖者。在沈学华的带领下，品友的技术部门一共有20多种不同技术的培训，团队内部每周都会有一次Demo Day.当日会有一名在某一技术领域有特长的员工，向其他员工做技术分享，让员工不断得到成长的机会，这些举措都是沈学华在谷歌学到的，现在在品友取得了很好的效果。
像很多创业公司一样，品友的组织架构很扁平，最多只有三级，问题可以很轻易地传达到黄晓南，在创业公司，这种方式保证了信息高效传递，同时也打造了一种开放的企业氛围。这样，员工在品友可以更容易找到归属感，提升公司也提升自己。
