如今的购物者已经越来越中心化。他们越来越苛刻、挑剔、精明。购物者中心化导致利益相关者都将购物者放在其规划过程的中心位置，但零售商从店铺和品类的角度思考，而制造商则着重于品牌。心态的不同使得二者各自为战。双方信息不共享、战略不一致，导致二者的购物者营销都达不到最理想的状态。
如果零售商和制造商能够更有效地利用购物者和消费者洞察，并形成更为密切的战略联盟，或许更能满足购物者的期望。为了帮助弥合这一差异，以下七大成功协作秘诀，可以使得零售商和制造商联手实现更好的购物者认识和营销，堪称二者联合协作的实用指南。
一、了解购物过程：店内和店外
零售商和制造商都需要了解消费者转变成购物者的整个过程。购物者面对更多的选择和过多的媒介，因而，进行考虑及做出购买决策的时间越来越早。消费和购物周期存在内在联系，零售商和制造商都要了解这个过程中的人物、事件、时间、原因和方式等诱因。
零售商和制造商要了解他们如何产生积极的影响：对不同零售渠道的认知及与购物者任务有关的实际零售商选择；购物任务，如何转变成购物者行为的驱动力；消费体验后，如何影响消费者做出下一次购买时机的决定；购物和购买体验的影响。
二、零售商自有品牌和制造商品牌要相互尊重
许多零售商都寻求提高自有品牌在其品类中的重要性。与此同时，零售商一直以来都想要控制品牌产品的数量，以实现整个品类的优化。然而，如果零售商不细心管理的话，被下架的品牌会对零售商的销售产生显著的负面影响，这一点可以从以下两个案例来进行佐证：
2009年，沃尔玛（Wal-Mart）开始实施“印象工程”项目，该项目旨在缓解店内混乱，让购物通道更畅通无阻和改进店面环境。然而，当沃尔玛在其美国600家分店实施“印象工程”项目时，却出现了出乎意料的结果─销售额骤然下降。2009年，比利时连锁超市德尔海兹（Delhaize）因与制造商的纠纷，将2/3常规贮存量下的联合利华产品下架。德尔海兹开始迅速流失那些忠诚于联合利华品牌的消费者，最终不得不寻找一个合适的解决方案让产品重新上架销售。
对零售商的教训在于大品牌实际上本身就可以成为购物驱动力。减少大品牌的数量，零售商会驱使购物者转向其竞争对手。制造商要吸取的教训是：面对零售商增强SKU优化的挑战时，制造商要主动优化其表现欠佳的产品。这样的举措能节约时间和投资，以便将精力集中在其品类的领导性产品上，创造真正有别于其他品牌的产品惠益及新产品，确保自己始终处于领先位置。
三、促销过度会令一个品类贬值
制造商能被列入一个品类之中的先决条件通常是同意实行强制性的促销计划。超市总销售额的40%与促销挂钩这种情况并不罕见。在经济衰退期，消费者更有价格意识，也易于受促销影响，因此，看似很容易争取到消费者。然而，在购物者看来，这常常会令整个品类的价值降低。一个靠持续不断促销生存的品类，冒着降低品牌区别性价值及损害利润的风险，最终会面临投资不足和创新不足的问题。
一个好得多的方案是考虑如何建立一套更有协作性的战略，为零售商、制造商及最重要的购物者传递价值。一个很好的例子是7-11便利店和好时的协作：
好时为7-11便利店入口处制作了一款儿童卡通人物。好时接下来邀请其主要竞争对手玛氏（Mars）加入他们的协作促销计划。两家制造商在卡通人物张开的嘴巴里放上各自的核心产品进行销售，同时推出购买软饮料能减免1美元的优惠券。其影响是，令整个品类的糖果总销售额（及个别制造商的销售量和销售额）增长，并推动软饮料的跨品类购买。
